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二、目标管理的流程
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目标设定
（1）不搏二兔
在非洲草原，一群羚羊在觅食。一头猎豹隐藏在远处的草丛中，悄悄地接近羊群。猎豹越来越近，突然羚羊有所察觉，开始四散逃跑。猎豹像百米运动员那样，瞬时爆发，箭一般地冲向羚羊群。
它的眼睛死死地盯住一只羚羊，迅速向它追去。羚羊跑得飞快，猎豹的速度更快。在追与逃的过程中，猎豹超过了一只又一只站在旁边观望的羚羊，但它没有掉头改追这些离它最近的猎物，只是一个劲地朝着那只目标羚羊疯狂地追去。那只羚羊跑累了，猎豹也累了，在累与累的较量中，比的是最后的速度和耐力。终于，猎豹的前爪搭上了羚羊的屁股，羚羊倒下了，豹牙直朝羚羊的脖颈咬了下去。
猎豹的这种行为让人费解，非洲豹在追这只羚羊的途中，为何不改追其他距离近的羚羊呢？何必还要使劲去追当初那只？其他距离近的羚羊，应该很容易得手啊!来自动物学家的解释是：因为被追的这只羚羊已经很累了，而别的羚羊还不累。其他羚羊一旦起跑，也有百米冲刺的爆发力，一瞬间就会把已经跑了百米的豹子甩在后边，很快拉开距离。如果丢下那只跑累了的羚羊，改追一头不累的羚羊，最后肯定一只也追不着。
原来，所谓坚持，是一种最符合实际的成本考虑。别追不累的“羊”，心无旁骛，这样才能抓住被你追得筋疲力尽的那只“羊”。先不管最终的结果如何，猎豹对目标的专一性，就值得我们去学习、借鉴。猎豹开始追逐那只羚羊的时候，羚羊似乎在刻意将猎豹引入羚羊群。但猎豹却没有转移注意力，始终坚持一个目标。对于猎豹而言，它要的结果一定是抓住那只羚羊。那种全力以赴的动作，展现出力量的集中，即使有近在咫尺的诱惑，但是猎豹舍弃近身，还是抓住既定目标不放。
在现实工作中，有很多人目标性不明确，也缺乏了坚持，往往在工作中有了一个目标，做不了多久，感觉有困难，又赶紧更换另外一个感觉能轻松实现的目标。然后，又做一段时间，仍然会感到无法完成。接着再换，最终也无法成为职场中的猎豹。坚持就是付出，当你不想在事业或一件事情上付出的时候，就是你坚持不住的时候。所以，想成为猎豹，就要懂得舍弃不是目标范围中的诱惑，认准了一件事，持之以恒，这才是我们真正实现目标的成功之路。
围棋泰斗吴清源经常说“不搏二兔”，意思就是说同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空，认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源总是有限的，专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更意味着放弃。但在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。
对于企业来说，专注意味着放弃。商机总是不断出现，行业有时春天有时冬天，企业的战略如何制定，坚守还是转移？对于管理者而言，专注意味着选择。德鲁克大师认为管理者的两大具体任务之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来必有成本和风险。当为了未来的利益损害或者放弃当前的既得利益时，选择就变得艰难。对于个人来说，专注意味着收心。面对外界诱惑，要能做到“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”。
（2）目标的SMART原则
怎样制定目标才是可行的呢？目标制定中，有一个很重要的参考原则，叫作“SMART原则”。S(specific)意思是设定绩效考核目标时，一定要具体，也就是目标不可以是抽象模糊的；M（measurable）意思是目标要可衡量，可以量化；A（attainable）意思是设定的目标可以是高而富有挑战性，但一定是可以达成的；R（realistic）意思是设定的目标是实实在在的，可以证明和观察；T（time-based）意思是对设定的目标，要规定什么时间内达成。
根据SMART原则判断，以下哪些目标是可行的：提高部门员工的时间管理技能。
设计和实施一项安全项目，使明年事故发生率比今年降低25％。
每一次会议都必须准备好发言报告。
与HR合作，在10月1日前给所有的下属完成一个销售技能的课程。
明年实现公司的业绩翻一番。
争取今年的客户满意率比去年更好。
赶超沃尔玛。
（3）目标要有后劲
《读者》几年前刊登了一篇文章，说的是一个人在家里阳台上种了一棵丝瓜，培育了一段时间后，丝瓜的藤开始爬满了架。有一天，这个人发现藤上绽放了两朵粉黄色的花，引来蜜蜂和蝴蝶。他想，不出一周，这朵花凋谢，定会结出嫩生生的瓜果。
可是他的母亲看到了，不由分说要将这两朵花摘去。这个人有些不明白，好不容易开花，为什么要摘掉？他的母亲告诉他：靠近根开出来的花是“试花”，力不足，长不大，最终结不出果实。等到丝瓜藤子再往后攀，开出的花才能结瓜。
这个人有些迷惑了：按理说，离根近，有着得天独厚的优势，才能结出更好的瓜才对。母亲继续解释：“丝瓜藤，目标是向上、向远方延伸的，铆足劲儿心无旁骛地一个劲儿将力向前面输送，虽然路过这两朵花，力也是不会在这歇脚的。但这两朵是离根最近的花，得不到充足的力，还能结瓜么？正因为如此，有人又说它们是懒花，而懒花，最好是将它们摘去，免得藤分散精力，摘去它们，力就通畅了，后面的花越开越欢，瓜越结越大。不信，你把它们留下来看看。”这个人有些不相信母亲的话，没有忍心把那两朵花摘掉。果真不久，母亲的话得到了验证，那两朵花谢掉了，但是却没有结出果实。
为什么说目标要有后劲呢？因为目标的设定有高有低、有大有小，但是对于目标实现的过程应该需要经过一定的努力才能达成。否则设定的目标就跟“懒花”一样，看似最早开花，实则最快凋谢。往往一些人，尽管表面上获得了一点成就，实际上他的潜力是可以做更大的事情，结果他被眼前的假象迷惑，停滞不前了。制定的目标要“稍微”远大些，远大到你不能随意轻松够着，这样才能激发你的“根”把后劲往更远处输送，最终结出的“瓜”才更大。
有三个少年跑到少林寺，要求主持收他们为徒。主持问第一名少年：“你为什么要学武功?”第一名少年回答：“师父，我身体太弱了，我学武功是要强身。”主持又问第二名少年：“那你呢?”这名少年回答：“师父，我家里富裕，每天大鱼大肉，所以我吃得太肥了，我学武功是要减肥。”主持接着问第三名少年：“你又为什么要学武功?”这名少年感慨地说：“师父，我村子里遇劫，我父母和许多乡亲父老都被土匪杀了。我学武功是要报仇，不让这些土匪逍遥法外。”结果，第三名少年武功学得最好。
有两趟公交车都是由码头开往城区的。因为沿途人少，这条线路仅仅两辆公交车，1路和2路。开1路的是一对夫妇，开2路的也是一对夫妇。坐车的大多是一些船民，由于他们长期在水上生活，因此，一进城往往是一家老小。
1路车的女主人很少让孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也只要求船民买两张成人票。有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票，她就笑着对船民的孩子说：“下次给带点小河蚌来，好吗？这次让你免费坐车。”
2路的女主人恰恰相反，只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票。她总是说，这车是承包的，每月要向客运公司缴多少钱，哪个月不缴足，马上就干不下去了。船民们也理解，几个人掏几张票的钱，因此，每次也都相安无事。
不过，半年后，2路公交车不见了，原来是停开了。它应验了2路女主人的话：马上就干不下去了，因为搭她车的人很少，而1路车又多了一辆。
（4）目标的稳定性
唐朝的怀海禅师一日带着他的弟子在田里插秧。但是弟子们插的秧总是歪歪斜斜的，禅师所插的秧很整齐，仿佛用尺子量过一般。弟子们见此情景十分疑惑，自己与师父同是插秧，为什么整齐度有如此大的差别呢！于是弟子们请教禅师，如何才能把秧苗插直。
禅师回答道：“非常简单，只要你们在插秧时，眼睛盯着前方的一样东西，自然就能插直了。”听完师父的教诲，弟子们很快就插完一排秧苗，但此次所插的苗还是成一道弯曲的弧线。弟子们觉得很奇怪，照师父说的做，怎么插得还是很歪呢？禅师便问弟子们刚才是否盯住前方一样东西。
“有啊，就是前面那头牛，我们就以它为目标的。”弟子们回答得很干脆。禅师听了，笑着说道：“牛是移动的，你们插的秧苗也跟随牛移动，自然就弯曲了。”弟子们听后猛然醒悟，于是选了远处一棵大树作为目标，后来所插的秧苗都十分整齐。
不断移动的参照物，会让插秧变得无可依据，秧苗参差不齐；漂移不定的目标，会让生活失去靶心，心愿无法达成。坚定的目标，让人变得执着。如果一个人的目标是漂移不定的，那么目标本身在不停地发生变化，你的行为也会随之发生偏移。比如，你年初制订可实现的个人收入计划，不能因为今年个人业绩不理想而降低目标，也不能因为今年公司业绩太好而影响了你的满意度。虽然人的一生可以分为多个阶段，每个阶段也可以分为不同的目标，但是现阶段你要坚持固定的目标不放弃，直到达成。如同故事中的插秧一样，以目前这棵树为目标作为参照，就算下一排没有了树或者有一棵更漂亮的树，你也要盯紧眼下这棵树，坚持插完这一排。
（5）目标制定的专属性
几个同事下班后到路边的大排档喝啤酒。喝着喝着，大家话就多了起来。除了抱怨公司、扯扯其他人的八卦，剩下的基本上就是唉声叹气了。大家有什么苦恼和郁闷呢？原来当聊到自己的同学或是朋友成就一番事业的时候，他们便会唉声叹气。“他原来读书的时候笨笨的，现在生意做得那么大”“没想到他干那个事情也能赚到钱”，“我们原来在一起上班，几年不见差别怎么就这么大呢？”……每个人都擅长讲别人的故事，可是哪一个是你自己的故事呢？
什么样的目标算是一个成功的目标？拥有很多财富？掌控极大的权力？受人尊重？获得荣誉？有自己的事业？开心快乐、无忧无虑？目标的标准因人而异，不存在优劣之分，每个人都可以拥有自己专属的目标。
目标虽然可以不同，但人生不能没有自己的目标。一定要了解自己的终点是什么，该如何去实现。如同大家都在路上走，有的人背着铁锹，因为他要去挖矿；有的人一路买一路卖，因为他要做商人；有的人带着书本，因为他要去考取功名；有的人对着天空发呆，结果成了哲学家……一路上，大家都在扮演者自己的角色，做着自己的事情，你要做什么呢？一定要有一个自己的目标，否则你总跟在别人后面，迟早会迷失方向。跟挖矿的人走怕苦，跟做生意的人走怕被骗，跟读书的人走又怕没有前途。最终莽莽撞撞，当别人在路上成功时，你只有看热闹的份了。
一天晚上，销售部门的李经理开车送老板回家。那天晚上雾很大，路上的汽车又很多，车开得非常慢。过了十几分钟，雾越来越大，路况都看不太清了。老板倒不着急，他问李经理：“这样的大雾天开车，你是怎样做到安全驾驶的？”
李经理回答，只要跟着前面汽车的尾灯，就没什么事。老板沉默了一会儿，突然问：“如果你是路上的头车，你该跟着谁的尾灯呢？”
如果自己是头车，又有谁会给自己指路？只会跟在别人的尾灯后面的人，永远不会领头。你想追求更有价值的人生吗？如果是那样，那么你就得拥有自由思维的头脑和做别人尾灯的意志。
别人的目标是别人的，我们的目标是我们自己的，人生最大的悲剧是把别人的目标当作自己的努力方向。我们应该多在乎一下我们自己的东西，而不是去看别人如何如何。千万别忘了，你是为自己活着，而不是为了别人，别人的目标不一定适合你。
目标分解
执行一项任务都是一个化整为零、循序渐进的过程，并非一蹴而就。小的诸如搬家，需要一定的任务分解规划，先将东西整理清楚，家具等大件的物品先装车，零散的东西需要装箱，易于损坏的物品需要打包，贵重的东西自己随身携带，最后再检查是否物件是否有遗漏。如果总是在考虑像倒抽屉一样把家里的东西一口气倒在目的地，你就要花心思考虑是否要雇用一架直升机直接把房子吊走。大的诸如三峡移民，从1993年至今，移民数百万人口，也不是一两年就完成的。
总想“一步到位”的人，难免会产生这样的情绪：容易颓废，容易放弃，觉得任务太难了完不成，于是产生了焦虑心理，最后只好选择暂时逃避。一旦把任务分成比较容易的小块，化整为零，降低任务难度，推迟自己要放弃的心态，则每天能完成更多的任务。
1968年，美国的罗伯·舒乐博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂。他向著名的建筑设计师菲利普表达了自己的构思：“我要的不是一座普通的教堂，而是一座人间的伊甸园。”菲利普问舒乐预算多少，舒乐博士坚定地对他说：“事实上，现在我一毛钱都没有。对我来说，100万美元和400万美元并没有区别。重要的是，这座教堂本身要具有足够的吸引力，吸引捐助者的到来。”
教堂最终敲定需要的预算是700万美元。这个数字不但超出了舒乐博士的承受能力，甚至也超出了他的想象范围，其他人也都对舒乐博士说“这似乎不可能”。但舒乐博士却想出了一个化整为零的方法。他在一张纸上写着“700万美元”，然后在下面写了十行字：寻找1笔700万美元的捐款；
寻找7笔100万美元的捐款；
寻找14笔50万美元的捐款；
寻找28笔25万美元的捐款；
寻找70笔10万美元的捐款；
寻找100笔7万美元的捐款；
寻找140笔5万美元的捐款；
寻找280笔2.5万美元的捐款；
寻找700笔1万美元的捐款；
卖掉10000扇窗，每扇700美元。
到第60天的时候，富商约翰·可林被水晶大教堂奇特而美妙的模型所打动，舒乐博士得到了100万美元的第一笔捐款。
到第65天的时候，一位听了舒乐博士演讲的农民夫妇，捐出了1000美元。
到第90天的时候，一位被舒乐博士孜孜以求精神所感动的陌生人，开出了一张100万美元的银行支票。
到第8个月的时候，一名捐款者对舒乐博士说：“如果你的努力能筹到600万美元，那剩下的100万美元就由我来支付。”
到第二年的时候，舒乐博士以每扇窗户500美元的价格请求美国人认购水晶大教堂的窗户，付款的方法为每月50美元，10个月分期付清。实际情况比预想的要好得多，还不足6个月，一万多扇窗户就全部认购完毕。建造水晶大教堂最终一共用掉了2千万美元，比最初预算多得多，全部是舒乐博士一点一滴筹集来的。
1980年9月，历时12年，水晶大教堂全部竣工，成为世界建筑史上的一个奇迹，被誉为世界上七大教堂之一。舒乐博士将这宏伟的目标化整为零之后，奇迹般地完成了自己的伟大目标。这个目标原本是令设计师和其他人望而生畏的梦想，似乎是一个无论如何忙碌都无法企及的目标，但是化整为零之后，成为了一个又一个可实现的小目标。
争夺奥运会的举办地，一直竞争激烈，得到举办权的国家举国欢庆。可谁又能想到，奥运会曾经让举办国既感到荣誉又觉得尴尬。因为举办奥运会长期以来一直是一个“亏本”的买卖。1976年加拿大蒙特利尔奥运会亏损了15亿美元，1980年莫斯科奥运会亏损了90亿美元。1984年奥运会之前，所有的奥运会举办地都是亏损的，而且越亏越多。1984年奥运会申办时，似乎没有城市愿意去举办奥运会了，结果去申请奥运会的只有一个候选者，美国洛杉矶。
尤博罗斯，1984年美国洛杉矶奥运会组委会的主席，对奥运会发展起到至关重要的人，因为他开创了举办奥运会的新时代，由他开始，奥运会的举办城市开始赢利。得到了这个蓦然发现的烫手山芋，从总统到州议会，只有支持的声音，而没有支持的实际行动。由于得不到政府的支持，这个任务被扔向了市场，当时45岁身任一家小广告公司老板的尤博罗斯接下了这个差事。
尤博罗斯成为奥运会组委会的主席之后，首先用一万美金租了一个20平方米的办公室，买了传真机和电话，并且雇了秘书。接下来，尤博罗斯采取了三项措施。
第一项是卖座位。与以前赠送座位的方式不同，尤博罗斯将所有的座位按照位置的优劣明码标价，即使是总统想看比赛，也要亲自付钱买票。对于特别有优势的座位，尤博罗斯利用拍卖的方式自由竞标，价高者可得。
第二项是卖电视转播权。卖电视转播权在奥运史上是第一次，以前奥运会的电视转播全部是免费的，主办方既要邀请记者还要为其提供非常优质的服务。尤博罗斯打破了陈规，他以竞拍的方式将电视的独家转播权卖给一家电视台。最后他卖出了1.5亿美元的高价。
第三项是卖赞助。以前的奥运会也卖赞助，但是形式是只要给钱就可以，钱数越多优惠也就越多。尤博罗斯在这里也进行了创新，他将正式赞助商的总数严格限制为30个，规定每个行业通过竞标的方式只接受一家赞助商，利用商家争当行业龙头老大的心态，促使这30个行业内部进行激烈的竞争，进而最大限度地提高赞助价位。
在没有任何政府资助的情况下，尤博罗斯创造了2.25亿美元的赢利，从此之后把奥运会变成了人见人爱的摇钱树。
目标的控制
（1）傻媳妇和面
一个傻媳妇在和面，婆婆在缝被子。不一会儿，傻媳妇喊到：“妈，水多了！”婆婆回喊：“加面！”又过了一会儿，傻媳妇又喊：“妈，面多了！”婆婆又喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！”
除了傻媳妇，把自己缝进被子里的婆婆看起来也不怎么聪明。傻媳妇在和面的过程中一会儿加水，一会儿加面，最终达成目标后连面盆都装不下了。很多企业也经常犯这样的毛病，今年“加水”（增加招聘、增加借贷、增加库存），明年“加面”（扩大厂房、添置设备），随着投入过剩，慢慢地手中的面团“越揉越大”，最终造成了极大的浪费。企业发展看似很快，但很大程度上是粗放式的。
（2）陨落的铱星
摩托罗拉在1987年开始了一项“铱星系统”计划，历时11年，整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包围起来的“卫星圈”， 让用户从地球上任何地方都可以打电话。如此先进超前的计划，却最终以失败收场。2000年，由于种种原因，“铱星系统”计划背负40多亿美元债务正式破产。
铱星公司成立之初有良好的市场前景，那时候，移动电话还是奢侈品，手机还不能漫游，铱星公司全球覆盖系统无疑是一项创举。然而这一项伟大的计划，从1991年一直持续到1998年，才把最后一颗卫星送上天。在这个时候，手机已经是很常见的东西了，而且漫游也不再是多么难的事。1999年，铱星公司无法偿还巨额债务，申请破产，2000年终止向客户服务，并着手销毁66颗通信卫星。
铱星公司发射了66颗卫星，如此大手笔、高技术要求，都挡不住铱星公司在市场上被淘汰的命运，这是为什么？
第一，耗费高。铱星手机售价定为4000美元，通话费为7美元/分钟。当时市场上的其他手机售价远远低于这个价格，通话费仅为铱星的几十分之一。
第二，目标客户定位错误。铱星称自己的用户是“付钱不看账单的一群人”，这个耗资50亿美元建立的贵族系统，到破产时全球用户仅有5.5万人，中国用户不到1000人，而想要不亏本至少需要65万个用户。
第三，产品设计过时。铱星手机重454克，使用之前必须经过特殊培训，每个电话机必须附带整整一个背包的附件，而当时市面上普通手机的重量不到100克。
第四，技术落后。由于使用卫星信号，使用铱星手机的用户必须在露天的地方才有信号，导致在室内和车内无法使用手机。
最后，生产效率差。一个用户订购一部铱星电话，但却要等半年的时间才能到货。
目标管理要求管理者与执行者要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持达成目标策略的适应性和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬。在目标执行过程中，通过对目标执行的监控和反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整资源以确保目标的完成。
（3）丰田踏板门风波
2010年，丰田汽车遭遇“踏板门”事件。事情发生后的两周，丰田已召回超过346万辆汽车，这是丰田20年来遇到的最大一次信任危机！在外界对汽车质量的讨伐声中，作为全球榜样的“丰田生产方式”也遭到质疑。庞大召回数字背后，是难以预估的经济损失和信誉损失。丰田的精益生产方式失灵了吗？
第一，丰田每年在本土生产400多万辆汽车，其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖，让丰田在金融危机中遭到重创。日元对美元的汇率变化，使丰田蒙受了巨额损失，但这是日本其他汽车生产商也会遇到的问题，并不是造成丰田问题的主因。
第二，2000年，丰田雄心勃勃推出了21世纪成本竞争力建造计划CCC21，其目标是使180个主要零部件的价格降低30%。通过该计划，丰田在过去五年时间里节约了将近100亿美元，成本大量缩减，零部件商在质量环节无力苛求，零部件如何不出问题。
第三，管理与规模不匹配。丰田是家族控制的企业，职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事，言听计从，虽然每个CEO都想在自己任内迅速做出成绩，短视行为不可避免，创新乏力。
第四，雇佣员工终身制，曾是丰田成功的企业文化却使丰田一方面工厂外迁；另一方面本土继续保留大量员工，缺乏企业活力和创造力在所难免。
最后，零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同，丰田愿意保证零部件企业的合理利润，保证它们持续成长。当丰田快速增长时，这种近亲繁殖的弊端还不容易显现，一旦增长速度放慢，供应体系的利润下降，产品的质量就会受到考验。丰田在全球26个国家迅速开设新工厂，少数新供应商进入到丰田体系中来，如这次生产油门踏板的CTS，这些新供应商更难控制……丰田背上了世界销量第一的包袱，之所以快速扩张，就是为了保住世界第一的地位。结果，不但将“第一”拱手让给了大众，自身也陷入了质量问题旋涡。
（4）迪斯尼的排队措施
众所周知，迪斯尼是一家非常有名的综合性娱乐公司，这个公司近几年发展迅猛，产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园，每年都有大量的游人前往。
但是，当人们到了主题公园的时候，最令人感到厌烦的事莫过于排队等候了。在人们最想玩的项目面前，队伍排得最长，这些人能为迪斯尼带来巨大的利润。可是，排队会影响游客的心情，如果等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客提供更好的服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对员工的岗位设计都采取了变通的方式。
起初，迪斯尼设置了“小丑”这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
但是，总看小丑表演也会心生厌烦，于是，迪斯尼又设置了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充分利用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，如预订酒店、安排后续的旅行路线、预订机票等。这个岗位可以被称作“杂事处理岗”。这些问题的有效解决，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。
经过观察，迪斯尼发现，排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼确定了这样一个程序，即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最害怕的就是未知的东西，一旦有了答案，最后一名游客的心情也就平和了许多。
目标的调整
（1）不拉马的兵
一个年轻的炮兵军官上任，到下属部队开展了视察工作。他发现，在炮兵进行操练时，总有一个士兵站在炮管下面，纹丝不动，既不握枪也不扶炮，只是一起跟随操练。他考察了几个部队，都是如此。于是，他感到很纳闷，便问炮兵团长。团长挠了挠头，一时懵了，良久，他答道：“操练条例就是这样规定的。”接着这位新上任的军官又问了好几个资深军官，答案一样。
回去后，炮兵军官很不满意，他想把这个问题弄明白。于是，他大量翻阅军事文献，终于找到了原因。长期以来，炮兵的操练条例依然按照非机械化时代的规则制定，在非机械化时代，大炮要用马车运到前线作战，而由于机械化不高，每次大炮发射后，由于后坐力的缘故，再次发射，都会有所偏差。所以，为了减少再次瞄准的时间，就需要一位士兵拉着马车，不让马车有丝毫移动。但是，现在的自动化和机械化程度如此之高，大炮已经不需要马车拉着了，这样的“拉马角色”也是多余。但是，因为条例没改，就造成了众多不拉马的兵。
还有一个故事，说的是一个人在路上看到两个工人在劳动。一个工人拿着铲子，正在路边挖坑，他每隔三米挖一个坑，挖得很认真，也很工整；另一个工人却跟在第一个工人身后，把前一个工人挖好的坑马上回填起来。这个人觉得很奇怪，便问其中的一个工人：“为什么你们一个挖坑，另一个马上便把坑给填起来呢？”那个挖坑的工人答道：“我们是在绿化道路，我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责填土。不过，今天第二个人请假没来，但是我们的工作还是要继续。”
一个不拉马的士兵，两个做无用功的工人，他们都严格执行了制度，他们也都很尽责，但效果却是相反的。问题究竟出在什么地方？如果他们所处的外部环境发生了变化，按理说工作流程和工作内容也应该随之变化，然而他们却没有意识到这一点，仍然按照原来的模式行事。
机械执行、照抄照搬是很多企业存在的问题，没有及时对目标进行调整，那么过程就不是在执行，而是在破坏执行。在工作中，有的员工在执行任务时不能结合现实情况，按部就班、照本宣科；有的工作内容缺乏针对性、指导性、创造性；有的员工因循守旧，不主动学习新知识、新本领，习惯走老路。
许多企业的目标往往几年来都没有变化，这样的目标往往跟不上变化，目标考核成了走形式。所以，目标必须根据形势的变化及时地调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，这些都必须在目标中得到及时的体现。另外，企业的侧重点是什么，未来有什么变化，这时都需要对目标做及时增减。不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也要随时调整，这样才能及时反映出企业的经营重心。
目标设计是非常灵活的。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。
（2）及时的转身
20世纪70年代，农村路边的墙上写着“实现四个现代化”，然后就变成“生男生女都一样”，后来又变成“奔小康”；20世纪80年代，万元户是值得羡慕的，而随着人均收入增加，现在这个词已经成了历史概念；20年前，一个中专生找工作会很顺利，现在大学生都不好找工作了。每个时代的追求不同，目标也会随之变化。所以说目标在短期内是固定的，长期内却是动态的。因为在发展过程中，环境不停在变，人不停在变，资源也不停在变，所以及时调整目标、应急而动，才能成为保证持续发展的一个关键因素。
2003年，全球传统影像业巨头柯达公司宣布了一项惊人的调整计划：放弃传统的胶卷业务，将公司的未来寄托于新兴的数码产品市场。柯达公司称，将不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。这个做胶卷出身的百年影像巨人经历了一番前所未有的“阵痛”——减产、裁员、出售，完成从传统业务到数码的转身。
数码相机在技术效果等各方面已经完全可以取代胶卷相机，而且在快捷、方便、简单上占了大优势。柯达公司建于1907年，尽管在胶卷相机上曾经是毫无争议的龙头老大，但从目前的市场占有率上来看不容乐观。在高科技发展和市场经济的大潮下，挑战是显而易见的。话又说回来，尽管现在柯达的数码相机的市场占有率不如别的一些品牌，但至少这个转变还是很及时的，柯达使自己避免成为了一个被市场淘汰的品牌。
其实，调整与更新既定的目标并不难。第一，要发现变化。变化可能来自外部，如经济环境、政策导向、突发事件等；也可能来自内部，如人员的变动、资源的变动等。变化可能是于己有利的，也可能是于己不利的。变化可能比较剧烈，也可能比较平缓而一时不易察觉。要培养分析环境和自身的能力，及时发现变化，分析发生变化的缘由及对目标发展的影响。第二，要明确需要。变化，对目标发展可能会带来新的机遇，也可能会形成一些阻力和障碍。这时候要对发展需要有明确的定位与评估。第三，要采取措施进行调整。前两步是应对变化时首先需要做出的冷静分析和判断，之后就需要采取行动进行调整了，调整一定要及时、理性。
不单是企业战略，在用人方面也要根据需要及时调整。有的人战争时是个将才，可是在和平时期，让他去当个小官都当不好；有的人生意做得很大，但让他正儿八经地管理企业时却一塌糊涂；有的演员一辈子演了许多角色，但让他去当导演却拍不出好片子。所以精明的管理者要懂得知人善任、因时而用。
很多中小企业的老板，创业多年，终于打下一片江山。生意越做越大，当年的创业伙伴却成为了老板的心病，这帮“开国元勋”在企业的创业初期立下了汗马功劳。于是随着企业的发展，他们的职位越来越高，权力也越来越大，都成了公司的高层管理人员。然而，这些“老臣”中渐渐有些人安于享乐、不思进取，他们的能力已经跟不上企业发展的需要，虽然在岗位上也有一些作用，但很大程度上却阻碍了有才之人的晋升。
面对这种情况，很多老板往往陷入两难的处境：一方面，这些功臣资历深、功劳大，不给一定的职位于情于理都说不过去，处理不好还会背个“卸磨杀驴”的罪名；另一方面，这些人的知识和能力确实难以胜任他们的“高位”，有能之人多有不服，最终会导致企业留不住人才。
如何对待功臣？《资治通鉴》中记载了这么一个故事：唐代安史之乱时，郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳，毫不夸张地说，这两人对唐王朝有再造之功。可是仗还没打完，皇帝就犯愁了。这二人都是宰相，官位已经到头了，再若立功，则无官可赏了。正当皇帝犯愁的时候，李泌进言“官以任能，爵以酬功”——官职不是奖品，有能力的人才能当官，有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。以官赏功有两大弊病，首先，如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去，会误事；其次，如果功臣位高权重，就难以制约。在我国古代的“官”和“爵”是相对独立的两套系统，官位代表的是权力，爵位象征着待遇和荣耀，爵位而且往往可以世袭。
目标设定
（1）不搏二兔
在非洲草原，一群羚羊在觅食。一头猎豹隐藏在远处的草丛中，悄悄地接近羊群。猎豹越来越近，突然羚羊有所察觉，开始四散逃跑。猎豹像百米运动员那样，瞬时爆发，箭一般地冲向羚羊群。
它的眼睛死死地盯住一只羚羊，迅速向它追去。羚羊跑得飞快，猎豹的速度更快。在追与逃的过程中，猎豹超过了一只又一只站在旁边观望的羚羊，但它没有掉头改追这些离它最近的猎物，只是一个劲地朝着那只目标羚羊疯狂地追去。那只羚羊跑累了，猎豹也累了，在累与累的较量中，比的是最后的速度和耐力。终于，猎豹的前爪搭上了羚羊的屁股，羚羊倒下了，豹牙直朝羚羊的脖颈咬了下去。
猎豹的这种行为让人费解，非洲豹在追这只羚羊的途中，为何不改追其他距离近的羚羊呢？何必还要使劲去追当初那只？其他距离近的羚羊，应该很容易得手啊!来自动物学家的解释是：因为被追的这只羚羊已经很累了，而别的羚羊还不累。其他羚羊一旦起跑，也有百米冲刺的爆发力，一瞬间就会把已经跑了百米的豹子甩在后边，很快拉开距离。如果丢下那只跑累了的羚羊，改追一头不累的羚羊，最后肯定一只也追不着。
原来，所谓坚持，是一种最符合实际的成本考虑。别追不累的“羊”，心无旁骛，这样才能抓住被你追得筋疲力尽的那只“羊”。先不管最终的结果如何，猎豹对目标的专一性，就值得我们去学习、借鉴。猎豹开始追逐那只羚羊的时候，羚羊似乎在刻意将猎豹引入羚羊群。但猎豹却没有转移注意力，始终坚持一个目标。对于猎豹而言，它要的结果一定是抓住那只羚羊。那种全力以赴的动作，展现出力量的集中，即使有近在咫尺的诱惑，但是猎豹舍弃近身，还是抓住既定目标不放。
在现实工作中，有很多人目标性不明确，也缺乏了坚持，往往在工作中有了一个目标，做不了多久，感觉有困难，又赶紧更换另外一个感觉能轻松实现的目标。然后，又做一段时间，仍然会感到无法完成。接着再换，最终也无法成为职场中的猎豹。坚持就是付出，当你不想在事业或一件事情上付出的时候，就是你坚持不住的时候。所以，想成为猎豹，就要懂得舍弃不是目标范围中的诱惑，认准了一件事，持之以恒，这才是我们真正实现目标的成功之路。
围棋泰斗吴清源经常说“不搏二兔”，意思就是说同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空，认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源总是有限的，专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更意味着放弃。但在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。
对于企业来说，专注意味着放弃。商机总是不断出现，行业有时春天有时冬天，企业的战略如何制定，坚守还是转移？对于管理者而言，专注意味着选择。德鲁克大师认为管理者的两大具体任务之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来必有成本和风险。当为了未来的利益损害或者放弃当前的既得利益时，选择就变得艰难。对于个人来说，专注意味着收心。面对外界诱惑，要能做到“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”。
（2）目标的SMART原则
怎样制定目标才是可行的呢？目标制定中，有一个很重要的参考原则，叫作“SMART原则”。S(specific)意思是设定绩效考核目标时，一定要具体，也就是目标不可以是抽象模糊的；M（measurable）意思是目标要可衡量，可以量化；A（attainable）意思是设定的目标可以是高而富有挑战性，但一定是可以达成的；R（realistic）意思是设定的目标是实实在在的，可以证明和观察；T（time-based）意思是对设定的目标，要规定什么时间内达成。
根据SMART原则判断，以下哪些目标是可行的：提高部门员工的时间管理技能。
设计和实施一项安全项目，使明年事故发生率比今年降低25％。
每一次会议都必须准备好发言报告。
与HR合作，在10月1日前给所有的下属完成一个销售技能的课程。
明年实现公司的业绩翻一番。
争取今年的客户满意率比去年更好。
赶超沃尔玛。
（3）目标要有后劲
《读者》几年前刊登了一篇文章，说的是一个人在家里阳台上种了一棵丝瓜，培育了一段时间后，丝瓜的藤开始爬满了架。有一天，这个人发现藤上绽放了两朵粉黄色的花，引来蜜蜂和蝴蝶。他想，不出一周，这朵花凋谢，定会结出嫩生生的瓜果。
可是他的母亲看到了，不由分说要将这两朵花摘去。这个人有些不明白，好不容易开花，为什么要摘掉？他的母亲告诉他：靠近根开出来的花是“试花”，力不足，长不大，最终结不出果实。等到丝瓜藤子再往后攀，开出的花才能结瓜。
这个人有些迷惑了：按理说，离根近，有着得天独厚的优势，才能结出更好的瓜才对。母亲继续解释：“丝瓜藤，目标是向上、向远方延伸的，铆足劲儿心无旁骛地一个劲儿将力向前面输送，虽然路过这两朵花，力也是不会在这歇脚的。但这两朵是离根最近的花，得不到充足的力，还能结瓜么？正因为如此，有人又说它们是懒花，而懒花，最好是将它们摘去，免得藤分散精力，摘去它们，力就通畅了，后面的花越开越欢，瓜越结越大。不信，你把它们留下来看看。”这个人有些不相信母亲的话，没有忍心把那两朵花摘掉。果真不久，母亲的话得到了验证，那两朵花谢掉了，但是却没有结出果实。
为什么说目标要有后劲呢？因为目标的设定有高有低、有大有小，但是对于目标实现的过程应该需要经过一定的努力才能达成。否则设定的目标就跟“懒花”一样，看似最早开花，实则最快凋谢。往往一些人，尽管表面上获得了一点成就，实际上他的潜力是可以做更大的事情，结果他被眼前的假象迷惑，停滞不前了。制定的目标要“稍微”远大些，远大到你不能随意轻松够着，这样才能激发你的“根”把后劲往更远处输送，最终结出的“瓜”才更大。
有三个少年跑到少林寺，要求主持收他们为徒。主持问第一名少年：“你为什么要学武功?”第一名少年回答：“师父，我身体太弱了，我学武功是要强身。”主持又问第二名少年：“那你呢?”这名少年回答：“师父，我家里富裕，每天大鱼大肉，所以我吃得太肥了，我学武功是要减肥。”主持接着问第三名少年：“你又为什么要学武功?”这名少年感慨地说：“师父，我村子里遇劫，我父母和许多乡亲父老都被土匪杀了。我学武功是要报仇，不让这些土匪逍遥法外。”结果，第三名少年武功学得最好。
有两趟公交车都是由码头开往城区的。因为沿途人少，这条线路仅仅两辆公交车，1路和2路。开1路的是一对夫妇，开2路的也是一对夫妇。坐车的大多是一些船民，由于他们长期在水上生活，因此，一进城往往是一家老小。
1路车的女主人很少让孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也只要求船民买两张成人票。有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票，她就笑着对船民的孩子说：“下次给带点小河蚌来，好吗？这次让你免费坐车。”
2路的女主人恰恰相反，只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票。她总是说，这车是承包的，每月要向客运公司缴多少钱，哪个月不缴足，马上就干不下去了。船民们也理解，几个人掏几张票的钱，因此，每次也都相安无事。
不过，半年后，2路公交车不见了，原来是停开了。它应验了2路女主人的话：马上就干不下去了，因为搭她车的人很少，而1路车又多了一辆。
（4）目标的稳定性
唐朝的怀海禅师一日带着他的弟子在田里插秧。但是弟子们插的秧总是歪歪斜斜的，禅师所插的秧很整齐，仿佛用尺子量过一般。弟子们见此情景十分疑惑，自己与师父同是插秧，为什么整齐度有如此大的差别呢！于是弟子们请教禅师，如何才能把秧苗插直。
禅师回答道：“非常简单，只要你们在插秧时，眼睛盯着前方的一样东西，自然就能插直了。”听完师父的教诲，弟子们很快就插完一排秧苗，但此次所插的苗还是成一道弯曲的弧线。弟子们觉得很奇怪，照师父说的做，怎么插得还是很歪呢？禅师便问弟子们刚才是否盯住前方一样东西。
“有啊，就是前面那头牛，我们就以它为目标的。”弟子们回答得很干脆。禅师听了，笑着说道：“牛是移动的，你们插的秧苗也跟随牛移动，自然就弯曲了。”弟子们听后猛然醒悟，于是选了远处一棵大树作为目标，后来所插的秧苗都十分整齐。
不断移动的参照物，会让插秧变得无可依据，秧苗参差不齐；漂移不定的目标，会让生活失去靶心，心愿无法达成。坚定的目标，让人变得执着。如果一个人的目标是漂移不定的，那么目标本身在不停地发生变化，你的行为也会随之发生偏移。比如，你年初制订可实现的个人收入计划，不能因为今年个人业绩不理想而降低目标，也不能因为今年公司业绩太好而影响了你的满意度。虽然人的一生可以分为多个阶段，每个阶段也可以分为不同的目标，但是现阶段你要坚持固定的目标不放弃，直到达成。如同故事中的插秧一样，以目前这棵树为目标作为参照，就算下一排没有了树或者有一棵更漂亮的树，你也要盯紧眼下这棵树，坚持插完这一排。
（5）目标制定的专属性
几个同事下班后到路边的大排档喝啤酒。喝着喝着，大家话就多了起来。除了抱怨公司、扯扯其他人的八卦，剩下的基本上就是唉声叹气了。大家有什么苦恼和郁闷呢？原来当聊到自己的同学或是朋友成就一番事业的时候，他们便会唉声叹气。“他原来读书的时候笨笨的，现在生意做得那么大”“没想到他干那个事情也能赚到钱”，“我们原来在一起上班，几年不见差别怎么就这么大呢？”……每个人都擅长讲别人的故事，可是哪一个是你自己的故事呢？
什么样的目标算是一个成功的目标？拥有很多财富？掌控极大的权力？受人尊重？获得荣誉？有自己的事业？开心快乐、无忧无虑？目标的标准因人而异，不存在优劣之分，每个人都可以拥有自己专属的目标。
目标虽然可以不同，但人生不能没有自己的目标。一定要了解自己的终点是什么，该如何去实现。如同大家都在路上走，有的人背着铁锹，因为他要去挖矿；有的人一路买一路卖，因为他要做商人；有的人带着书本，因为他要去考取功名；有的人对着天空发呆，结果成了哲学家……一路上，大家都在扮演者自己的角色，做着自己的事情，你要做什么呢？一定要有一个自己的目标，否则你总跟在别人后面，迟早会迷失方向。跟挖矿的人走怕苦，跟做生意的人走怕被骗，跟读书的人走又怕没有前途。最终莽莽撞撞，当别人在路上成功时，你只有看热闹的份了。
一天晚上，销售部门的李经理开车送老板回家。那天晚上雾很大，路上的汽车又很多，车开得非常慢。过了十几分钟，雾越来越大，路况都看不太清了。老板倒不着急，他问李经理：“这样的大雾天开车，你是怎样做到安全驾驶的？”
李经理回答，只要跟着前面汽车的尾灯，就没什么事。老板沉默了一会儿，突然问：“如果你是路上的头车，你该跟着谁的尾灯呢？”
如果自己是头车，又有谁会给自己指路？只会跟在别人的尾灯后面的人，永远不会领头。你想追求更有价值的人生吗？如果是那样，那么你就得拥有自由思维的头脑和做别人尾灯的意志。
别人的目标是别人的，我们的目标是我们自己的，人生最大的悲剧是把别人的目标当作自己的努力方向。我们应该多在乎一下我们自己的东西，而不是去看别人如何如何。千万别忘了，你是为自己活着，而不是为了别人，别人的目标不一定适合你。
目标分解
执行一项任务都是一个化整为零、循序渐进的过程，并非一蹴而就。小的诸如搬家，需要一定的任务分解规划，先将东西整理清楚，家具等大件的物品先装车，零散的东西需要装箱，易于损坏的物品需要打包，贵重的东西自己随身携带，最后再检查是否物件是否有遗漏。如果总是在考虑像倒抽屉一样把家里的东西一口气倒在目的地，你就要花心思考虑是否要雇用一架直升机直接把房子吊走。大的诸如三峡移民，从1993年至今，移民数百万人口，也不是一两年就完成的。
总想“一步到位”的人，难免会产生这样的情绪：容易颓废，容易放弃，觉得任务太难了完不成，于是产生了焦虑心理，最后只好选择暂时逃避。一旦把任务分成比较容易的小块，化整为零，降低任务难度，推迟自己要放弃的心态，则每天能完成更多的任务。
1968年，美国的罗伯·舒乐博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂。他向著名的建筑设计师菲利普表达了自己的构思：“我要的不是一座普通的教堂，而是一座人间的伊甸园。”菲利普问舒乐预算多少，舒乐博士坚定地对他说：“事实上，现在我一毛钱都没有。对我来说，100万美元和400万美元并没有区别。重要的是，这座教堂本身要具有足够的吸引力，吸引捐助者的到来。”
教堂最终敲定需要的预算是700万美元。这个数字不但超出了舒乐博士的承受能力，甚至也超出了他的想象范围，其他人也都对舒乐博士说“这似乎不可能”。但舒乐博士却想出了一个化整为零的方法。他在一张纸上写着“700万美元”，然后在下面写了十行字：寻找1笔700万美元的捐款；
寻找7笔100万美元的捐款；
寻找14笔50万美元的捐款；
寻找28笔25万美元的捐款；
寻找70笔10万美元的捐款；
寻找100笔7万美元的捐款；
寻找140笔5万美元的捐款；
寻找280笔2.5万美元的捐款；
寻找700笔1万美元的捐款；
卖掉10000扇窗，每扇700美元。
到第60天的时候，富商约翰·可林被水晶大教堂奇特而美妙的模型所打动，舒乐博士得到了100万美元的第一笔捐款。
到第65天的时候，一位听了舒乐博士演讲的农民夫妇，捐出了1000美元。
到第90天的时候，一位被舒乐博士孜孜以求精神所感动的陌生人，开出了一张100万美元的银行支票。
到第8个月的时候，一名捐款者对舒乐博士说：“如果你的努力能筹到600万美元，那剩下的100万美元就由我来支付。”
到第二年的时候，舒乐博士以每扇窗户500美元的价格请求美国人认购水晶大教堂的窗户，付款的方法为每月50美元，10个月分期付清。实际情况比预想的要好得多，还不足6个月，一万多扇窗户就全部认购完毕。建造水晶大教堂最终一共用掉了2千万美元，比最初预算多得多，全部是舒乐博士一点一滴筹集来的。
1980年9月，历时12年，水晶大教堂全部竣工，成为世界建筑史上的一个奇迹，被誉为世界上七大教堂之一。舒乐博士将这宏伟的目标化整为零之后，奇迹般地完成了自己的伟大目标。这个目标原本是令设计师和其他人望而生畏的梦想，似乎是一个无论如何忙碌都无法企及的目标，但是化整为零之后，成为了一个又一个可实现的小目标。
争夺奥运会的举办地，一直竞争激烈，得到举办权的国家举国欢庆。可谁又能想到，奥运会曾经让举办国既感到荣誉又觉得尴尬。因为举办奥运会长期以来一直是一个“亏本”的买卖。1976年加拿大蒙特利尔奥运会亏损了15亿美元，1980年莫斯科奥运会亏损了90亿美元。1984年奥运会之前，所有的奥运会举办地都是亏损的，而且越亏越多。1984年奥运会申办时，似乎没有城市愿意去举办奥运会了，结果去申请奥运会的只有一个候选者，美国洛杉矶。
尤博罗斯，1984年美国洛杉矶奥运会组委会的主席，对奥运会发展起到至关重要的人，因为他开创了举办奥运会的新时代，由他开始，奥运会的举办城市开始赢利。得到了这个蓦然发现的烫手山芋，从总统到州议会，只有支持的声音，而没有支持的实际行动。由于得不到政府的支持，这个任务被扔向了市场，当时45岁身任一家小广告公司老板的尤博罗斯接下了这个差事。
尤博罗斯成为奥运会组委会的主席之后，首先用一万美金租了一个20平方米的办公室，买了传真机和电话，并且雇了秘书。接下来，尤博罗斯采取了三项措施。
第一项是卖座位。与以前赠送座位的方式不同，尤博罗斯将所有的座位按照位置的优劣明码标价，即使是总统想看比赛，也要亲自付钱买票。对于特别有优势的座位，尤博罗斯利用拍卖的方式自由竞标，价高者可得。
第二项是卖电视转播权。卖电视转播权在奥运史上是第一次，以前奥运会的电视转播全部是免费的，主办方既要邀请记者还要为其提供非常优质的服务。尤博罗斯打破了陈规，他以竞拍的方式将电视的独家转播权卖给一家电视台。最后他卖出了1.5亿美元的高价。
第三项是卖赞助。以前的奥运会也卖赞助，但是形式是只要给钱就可以，钱数越多优惠也就越多。尤博罗斯在这里也进行了创新，他将正式赞助商的总数严格限制为30个，规定每个行业通过竞标的方式只接受一家赞助商，利用商家争当行业龙头老大的心态，促使这30个行业内部进行激烈的竞争，进而最大限度地提高赞助价位。
在没有任何政府资助的情况下，尤博罗斯创造了2.25亿美元的赢利，从此之后把奥运会变成了人见人爱的摇钱树。
目标的控制
（1）傻媳妇和面
一个傻媳妇在和面，婆婆在缝被子。不一会儿，傻媳妇喊到：“妈，水多了！”婆婆回喊：“加面！”又过了一会儿，傻媳妇又喊：“妈，面多了！”婆婆又喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！”
除了傻媳妇，把自己缝进被子里的婆婆看起来也不怎么聪明。傻媳妇在和面的过程中一会儿加水，一会儿加面，最终达成目标后连面盆都装不下了。很多企业也经常犯这样的毛病，今年“加水”（增加招聘、增加借贷、增加库存），明年“加面”（扩大厂房、添置设备），随着投入过剩，慢慢地手中的面团“越揉越大”，最终造成了极大的浪费。企业发展看似很快，但很大程度上是粗放式的。
（2）陨落的铱星
摩托罗拉在1987年开始了一项“铱星系统”计划，历时11年，整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包围起来的“卫星圈”， 让用户从地球上任何地方都可以打电话。如此先进超前的计划，却最终以失败收场。2000年，由于种种原因，“铱星系统”计划背负40多亿美元债务正式破产。
铱星公司成立之初有良好的市场前景，那时候，移动电话还是奢侈品，手机还不能漫游，铱星公司全球覆盖系统无疑是一项创举。然而这一项伟大的计划，从1991年一直持续到1998年，才把最后一颗卫星送上天。在这个时候，手机已经是很常见的东西了，而且漫游也不再是多么难的事。1999年，铱星公司无法偿还巨额债务，申请破产，2000年终止向客户服务，并着手销毁66颗通信卫星。
铱星公司发射了66颗卫星，如此大手笔、高技术要求，都挡不住铱星公司在市场上被淘汰的命运，这是为什么？
第一，耗费高。铱星手机售价定为4000美元，通话费为7美元/分钟。当时市场上的其他手机售价远远低于这个价格，通话费仅为铱星的几十分之一。
第二，目标客户定位错误。铱星称自己的用户是“付钱不看账单的一群人”，这个耗资50亿美元建立的贵族系统，到破产时全球用户仅有5.5万人，中国用户不到1000人，而想要不亏本至少需要65万个用户。
第三，产品设计过时。铱星手机重454克，使用之前必须经过特殊培训，每个电话机必须附带整整一个背包的附件，而当时市面上普通手机的重量不到100克。
第四，技术落后。由于使用卫星信号，使用铱星手机的用户必须在露天的地方才有信号，导致在室内和车内无法使用手机。
最后，生产效率差。一个用户订购一部铱星电话，但却要等半年的时间才能到货。
目标管理要求管理者与执行者要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持达成目标策略的适应性和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬。在目标执行过程中，通过对目标执行的监控和反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整资源以确保目标的完成。
（3）丰田踏板门风波
2010年，丰田汽车遭遇“踏板门”事件。事情发生后的两周，丰田已召回超过346万辆汽车，这是丰田20年来遇到的最大一次信任危机！在外界对汽车质量的讨伐声中，作为全球榜样的“丰田生产方式”也遭到质疑。庞大召回数字背后，是难以预估的经济损失和信誉损失。丰田的精益生产方式失灵了吗？
第一，丰田每年在本土生产400多万辆汽车，其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖，让丰田在金融危机中遭到重创。日元对美元的汇率变化，使丰田蒙受了巨额损失，但这是日本其他汽车生产商也会遇到的问题，并不是造成丰田问题的主因。
第二，2000年，丰田雄心勃勃推出了21世纪成本竞争力建造计划CCC21，其目标是使180个主要零部件的价格降低30%。通过该计划，丰田在过去五年时间里节约了将近100亿美元，成本大量缩减，零部件商在质量环节无力苛求，零部件如何不出问题。
第三，管理与规模不匹配。丰田是家族控制的企业，职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事，言听计从，虽然每个CEO都想在自己任内迅速做出成绩，短视行为不可避免，创新乏力。
第四，雇佣员工终身制，曾是丰田成功的企业文化却使丰田一方面工厂外迁；另一方面本土继续保留大量员工，缺乏企业活力和创造力在所难免。
最后，零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同，丰田愿意保证零部件企业的合理利润，保证它们持续成长。当丰田快速增长时，这种近亲繁殖的弊端还不容易显现，一旦增长速度放慢，供应体系的利润下降，产品的质量就会受到考验。丰田在全球26个国家迅速开设新工厂，少数新供应商进入到丰田体系中来，如这次生产油门踏板的CTS，这些新供应商更难控制……丰田背上了世界销量第一的包袱，之所以快速扩张，就是为了保住世界第一的地位。结果，不但将“第一”拱手让给了大众，自身也陷入了质量问题旋涡。
（4）迪斯尼的排队措施
众所周知，迪斯尼是一家非常有名的综合性娱乐公司，这个公司近几年发展迅猛，产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园，每年都有大量的游人前往。
但是，当人们到了主题公园的时候，最令人感到厌烦的事莫过于排队等候了。在人们最想玩的项目面前，队伍排得最长，这些人能为迪斯尼带来巨大的利润。可是，排队会影响游客的心情，如果等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客提供更好的服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对员工的岗位设计都采取了变通的方式。
起初，迪斯尼设置了“小丑”这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
但是，总看小丑表演也会心生厌烦，于是，迪斯尼又设置了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充分利用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，如预订酒店、安排后续的旅行路线、预订机票等。这个岗位可以被称作“杂事处理岗”。这些问题的有效解决，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。
经过观察，迪斯尼发现，排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼确定了这样一个程序，即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最害怕的就是未知的东西，一旦有了答案，最后一名游客的心情也就平和了许多。
目标的调整
（1）不拉马的兵
一个年轻的炮兵军官上任，到下属部队开展了视察工作。他发现，在炮兵进行操练时，总有一个士兵站在炮管下面，纹丝不动，既不握枪也不扶炮，只是一起跟随操练。他考察了几个部队，都是如此。于是，他感到很纳闷，便问炮兵团长。团长挠了挠头，一时懵了，良久，他答道：“操练条例就是这样规定的。”接着这位新上任的军官又问了好几个资深军官，答案一样。
回去后，炮兵军官很不满意，他想把这个问题弄明白。于是，他大量翻阅军事文献，终于找到了原因。长期以来，炮兵的操练条例依然按照非机械化时代的规则制定，在非机械化时代，大炮要用马车运到前线作战，而由于机械化不高，每次大炮发射后，由于后坐力的缘故，再次发射，都会有所偏差。所以，为了减少再次瞄准的时间，就需要一位士兵拉着马车，不让马车有丝毫移动。但是，现在的自动化和机械化程度如此之高，大炮已经不需要马车拉着了，这样的“拉马角色”也是多余。但是，因为条例没改，就造成了众多不拉马的兵。
还有一个故事，说的是一个人在路上看到两个工人在劳动。一个工人拿着铲子，正在路边挖坑，他每隔三米挖一个坑，挖得很认真，也很工整；另一个工人却跟在第一个工人身后，把前一个工人挖好的坑马上回填起来。这个人觉得很奇怪，便问其中的一个工人：“为什么你们一个挖坑，另一个马上便把坑给填起来呢？”那个挖坑的工人答道：“我们是在绿化道路，我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责填土。不过，今天第二个人请假没来，但是我们的工作还是要继续。”
一个不拉马的士兵，两个做无用功的工人，他们都严格执行了制度，他们也都很尽责，但效果却是相反的。问题究竟出在什么地方？如果他们所处的外部环境发生了变化，按理说工作流程和工作内容也应该随之变化，然而他们却没有意识到这一点，仍然按照原来的模式行事。
机械执行、照抄照搬是很多企业存在的问题，没有及时对目标进行调整，那么过程就不是在执行，而是在破坏执行。在工作中，有的员工在执行任务时不能结合现实情况，按部就班、照本宣科；有的工作内容缺乏针对性、指导性、创造性；有的员工因循守旧，不主动学习新知识、新本领，习惯走老路。
许多企业的目标往往几年来都没有变化，这样的目标往往跟不上变化，目标考核成了走形式。所以，目标必须根据形势的变化及时地调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，这些都必须在目标中得到及时的体现。另外，企业的侧重点是什么，未来有什么变化，这时都需要对目标做及时增减。不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也要随时调整，这样才能及时反映出企业的经营重心。
目标设计是非常灵活的。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。
（2）及时的转身
20世纪70年代，农村路边的墙上写着“实现四个现代化”，然后就变成“生男生女都一样”，后来又变成“奔小康”；20世纪80年代，万元户是值得羡慕的，而随着人均收入增加，现在这个词已经成了历史概念；20年前，一个中专生找工作会很顺利，现在大学生都不好找工作了。每个时代的追求不同，目标也会随之变化。所以说目标在短期内是固定的，长期内却是动态的。因为在发展过程中，环境不停在变，人不停在变，资源也不停在变，所以及时调整目标、应急而动，才能成为保证持续发展的一个关键因素。
2003年，全球传统影像业巨头柯达公司宣布了一项惊人的调整计划：放弃传统的胶卷业务，将公司的未来寄托于新兴的数码产品市场。柯达公司称，将不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。这个做胶卷出身的百年影像巨人经历了一番前所未有的“阵痛”——减产、裁员、出售，完成从传统业务到数码的转身。
数码相机在技术效果等各方面已经完全可以取代胶卷相机，而且在快捷、方便、简单上占了大优势。柯达公司建于1907年，尽管在胶卷相机上曾经是毫无争议的龙头老大，但从目前的市场占有率上来看不容乐观。在高科技发展和市场经济的大潮下，挑战是显而易见的。话又说回来，尽管现在柯达的数码相机的市场占有率不如别的一些品牌，但至少这个转变还是很及时的，柯达使自己避免成为了一个被市场淘汰的品牌。
其实，调整与更新既定的目标并不难。第一，要发现变化。变化可能来自外部，如经济环境、政策导向、突发事件等；也可能来自内部，如人员的变动、资源的变动等。变化可能是于己有利的，也可能是于己不利的。变化可能比较剧烈，也可能比较平缓而一时不易察觉。要培养分析环境和自身的能力，及时发现变化，分析发生变化的缘由及对目标发展的影响。第二，要明确需要。变化，对目标发展可能会带来新的机遇，也可能会形成一些阻力和障碍。这时候要对发展需要有明确的定位与评估。第三，要采取措施进行调整。前两步是应对变化时首先需要做出的冷静分析和判断，之后就需要采取行动进行调整了，调整一定要及时、理性。
不单是企业战略，在用人方面也要根据需要及时调整。有的人战争时是个将才，可是在和平时期，让他去当个小官都当不好；有的人生意做得很大，但让他正儿八经地管理企业时却一塌糊涂；有的演员一辈子演了许多角色，但让他去当导演却拍不出好片子。所以精明的管理者要懂得知人善任、因时而用。
很多中小企业的老板，创业多年，终于打下一片江山。生意越做越大，当年的创业伙伴却成为了老板的心病，这帮“开国元勋”在企业的创业初期立下了汗马功劳。于是随着企业的发展，他们的职位越来越高，权力也越来越大，都成了公司的高层管理人员。然而，这些“老臣”中渐渐有些人安于享乐、不思进取，他们的能力已经跟不上企业发展的需要，虽然在岗位上也有一些作用，但很大程度上却阻碍了有才之人的晋升。
面对这种情况，很多老板往往陷入两难的处境：一方面，这些功臣资历深、功劳大，不给一定的职位于情于理都说不过去，处理不好还会背个“卸磨杀驴”的罪名；另一方面，这些人的知识和能力确实难以胜任他们的“高位”，有能之人多有不服，最终会导致企业留不住人才。
如何对待功臣？《资治通鉴》中记载了这么一个故事：唐代安史之乱时，郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳，毫不夸张地说，这两人对唐王朝有再造之功。可是仗还没打完，皇帝就犯愁了。这二人都是宰相，官位已经到头了，再若立功，则无官可赏了。正当皇帝犯愁的时候，李泌进言“官以任能，爵以酬功”——官职不是奖品，有能力的人才能当官，有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。以官赏功有两大弊病，首先，如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去，会误事；其次，如果功臣位高权重，就难以制约。在我国古代的“官”和“爵”是相对独立的两套系统，官位代表的是权力，爵位象征着待遇和荣耀，爵位而且往往可以世袭。