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五、职场内的沟通
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如何面对格子之间的障碍
部门经理有份重要的文件需要快递给客户，因为自己在外地出差，于是他打电话给助手，要求“尽快”发出，文件就放在办公桌上。三天后部门经理出差回来，问助手东西寄出去了没有，助手说：“我把材料交给了前台，不清楚前台什么时候寄出去的。”这个助手不知道，部门经理最想知道的是快递是否第一时间送出，客户最快何时会收到，这次沟通无疑是失败的。
现在绝大多数的办公室，管理者坐在隔离的玻璃房内，下面的员工一个个坐在被“格子”隔开的办公桌前，于是“格子文化”就诞生了。同事间不愿用声音交流，更愿意用网络沟通，即使需要沟通的对象就坐在桌子对面。
跟下属交代任务，面对面的方式出差错最少。因为人在面对面交流时，眼神、语气和肢体语言都能够帮助表达。有的公司即使在一个不到100平的办公室办公，同事之间一整天可能都不会碰面，甚至同事和同事之间一个星期不说话的也大有人在。有时候工作交流只是问一句话的事情，完全可以离开位置走过去与同事当面交流。
一个企业的工作环境，对一个人的工作效率非常重要。办公室环境既然是由人构成的，每个个体的行为，就难免会影响到其他人的想法、整体的气氛与工作的进程。每家公司都有两种组织结构：正式的组织结构是可以用图表显示的，而非正式的组织结构就是人际关系。因此，与其对办公室政治心怀排斥、畏惧，不如放下所有的不屑和无奈，投身其中，享受办公室政治。那么，何谓办公室政治？是待人接物的态度，是应对进退的分寸拿捏，是害人之心不可有、谨慎之心不可无。简而言之，就是广交朋友，与同事友好相处。
所谓办公室政治，常常分为两类。一类是“办公室厚黑学”，教人如何运用手段，玩转办公室政治，从而获得成功、出人头地；另一类是“杜拉拉升职记”，以达观正面的角度看待办公室政治。这两种方式，因人而异。不管你信奉哪一种，尽量做到对内以工作为主，对外多交朋友。前者让你在办公室里有底气，不至于被人认为只会搞关系而没有实力；后者让你在办公室里左右逢源，提高工作效率。
在这里给大家介绍一些办公室沟通交往的原则：主动：别人喜欢我们往往是因为我们喜欢他们，如果你今天给同事一个微笑，而他无动于衷，那么明天你还这样做，后天他就会主动对你微笑了。
真诚：尔虞我诈的欺骗和虚伪的敷衍都是对同事关系的戕害。真诚不是写在脸上的，而是发自内心的，伪装出来的真诚有时候比真正的欺骗更令人心寒。
利他：我们在人际交往中总是在交换着某些东西，或者是物质，或者是情感，或者是其他东西。但在其中，应该注意的是不怕吃亏、不要急于获得回报和不要付出太多。
维护：维护别人的自尊心，说白了就是给人家面子，人难免会有尴尬倒霉的时候，这时候作为同事不应落井下石。
自由：同事之间应该在一个平等、自由的气氛中进行交往，尽管近在咫尺，但也不要去侵犯别人的私人空间和领域，尊重他人的选择和权利。
协作：你成就了团队，团队也会成就你。职场中的孤胆英雄越来越少了，大家都应该明白，单靠一个人战斗，很多工作将难以展开。
良性竞争：把同事当成队友一般的对手，而非死掐的仇敌。同一个办公室里有年龄、能力相仿的同事可能是一件敏感的事，大家难免会互相比较，哪怕相比差一点有人都会极其不爽。其实办公室里同事之间本来就是既合作又竞争的关系，以健康的心态看待竞争，当同事的能力愈来愈强时，等于也是在无形中促使你提升实力。
肚量：器量狭小、排挤同事的人，一定也会遭到其他人的排挤。肚量不妨大一些，外面的世界大着呢，何必在一个小小的办公室里斤斤计较。
往上沟通——与领导沟通的原则是开心工作的台阶
（1）老板最不爱听的七句话
置身职场，如何跟上司更有效地合作是自我职业管理的重要内容之一。也许我们忘了自己是在跟老板说话，也许是老板的记忆力超人，往往一句不起眼的话可能透露出说话者压根就想不到的重要信息。我们来看一下老板最不爱听的七句话有哪些：第一句：“这事没法做”或“这事一直就是这么做的”。面对难以应付的工作，应该努力寻找处理途径，帮助老板理清思路。
第二句：“这件事不该我做”。此类话语的潜台词是“我不愿尝试新的任务”。
第三句：“这事跟我没关系”。当公司或团队中发现一个问题，即使怎么看都与你毫不相干，但是只要这个事情是公司的事情，你是公司的人，这个事情就能跟你扯上关系了。如果你把这句话说出口，老板的第一反应就是“你还是不是公司的人”？
第四句：“下班后是我的私人时间”。现在的很多工作都需要在下班或者节假日进行，如营销任务中的客户维护，很多重要信息及策划通常都是在“非上班”时间发生的。
第五句：“我怎么说也是一个老员工了”。在现代职场中，“资格”不再是值钱的“古董”。贡献的大小、特殊技能及与公司各部门的协调能力等，才是个人价值的体现。
第六句：“我没有什么内容要汇报”。对自己从事的工作保持沉默或言语不多，给老板的信号是“你工作投入不够”。
第七句：“我还不大会使用这个”。工作中有许多办公工具需要掌握，如果不能做到与时俱进就要被职场淘汰了。保持强烈的求知欲，不断学习。
（2）与领导沟通的小原则
原则一：尽量不要给领导出填空题和问答题，尽量给他选择题。
遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说“是不是需要开个会”这样的话，因为领导会撂下一句“再说好了”。“再说”两个字就意味着基本没结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。
“张总，您看明天下午开个会怎么样？”
“明天下午我要去见一个客户。”
“那么后天上午呢？”
“后天上午十点我才会进公司。”
“那么后天上午十点半开会可以吗？”
“好吧。就定在十点半吧。”
“好的。我明天下午下班前会再提醒您一下，并且会提前通知参会人员准备好材料。”
不要对领导出问答题，而应该出选择题。出问答题，领导常常是三心二意、心不在焉。
原则二：地点的选择。
与领导沟通不一定非要去他的办公室，更不是非要到会议室去。为什么呢？首先，领导通常没有那么多“正式沟通”的时间；其次，在领导的房间和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃。
所以通常会发生这样的情况，一个下属拿着需要批复的文件，走到领导的办公室门前，这时候他发现领导正在通电话，于是他折了回来。过了一会儿他又去，发现领导的办公室里已经有另一个员工在里面，他等了等，五分钟后领导仍然没有讲完，于是他又折了回来。再过了一会儿他再去，发现领导已经走了，看样子问题只能明天解决了。
原则三：一定要事先准备答案。
因为有问题，才需要沟通。为什么要带着答案呢？与上级沟通，没有准备好答案，领导会在心里说：我要你这个饭桶干吗，什么事情都要我来给你出主意，那我请你来做什么！
如上面所说，尽量给他选择题，给领导准备好答案，最少一个以上。只给领导一个答案，好像领导非同意不可，否则这个事情就无法执行，这样做是不负责任的。做领导的永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。作为下属，与上司沟通，如能做到不但提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能出现的后果都为上司分析出来，这才是真正懂得向上沟通的优秀下属。
原则四：成事不说，遂事不谏。
“成事不说”就是领导已经决定要做的事情，就不要再评价了，就算你认为你的建议和想法会比领导更高明，也不能在私底下散播“领导平庸”的论调。
“遂事不谏”就是说正在做的事情，不要去劝谏。领导的很多决策，因为是领导站在不同的高度和立场上作出的，所以当下看不出是对还是错。领导既然决定了，说明他认为是对的，作为下属，有不同意见的时候就尽量保留。一个公司必须有为后果负责的决策者。
（3）领导也会难堪，给他留点面子话说慈禧太后很爱看京戏，常常在结束后赐给艺人一些东西。一次她看完著名演员杨小楼的戏后，把他召到眼前，指着满桌子的糕点说：“这些赐给你，带回去吧!”
杨小楼叩头谢恩，但他不想要糕点，便壮着胆子说：“叩谢老佛爷，这些贵重之物，奴才不敢领，请……另外恩赐点……”
“你想要什么?”慈禧心情不错，并未发怒。
杨小楼叩头说：“老佛爷洪福齐天，不知可否赐个字。”慈禧听了，一时高兴，便让太监拿来笔墨纸砚。慈禧举笔一挥，写了一个“福”字。
杨小楼接过字，发现“福”字是“示”字旁，不是“衣”字旁，这可怎么办？这字写错了，若拿回去必遭人议论，岂不成了欺君之罪？拒绝收下更不妥，慈禧太后一怒就要自己的命。要也不是，不要也不是，他急得直冒冷汗。
气氛一下子紧张起来，慈禧太后似乎也发现自己的字写错了，也觉得挺不好意思。她既不想让杨小楼拿去错字，又不好意思再要过来。
旁边的李莲英脑子一动，笑呵呵地说：“老佛爷之福，比世上任何人都要多出一‘点’呀!”慈禧太后正为下不了台而发愁，听这么一说，急忙顺水推舟，笑着说：“好吧，隔天再赐你吧！”就这样，李莲英为二人解脱了窘境。
中国人酷爱面子，视尊严为珍宝，做老板的也一样爱面子，也不喜欢在众人面前出丑。普通员工闹点笑话，可能一笑而过，而老板要是出点丑，可能就会长期成为员工们茶余饭后的笑料。所以上司若不慎作了错误的决定或说错了什么话，下属不考虑场合就直接指出上司的错误，无异是向他的权威挑战，会让他很没有面子。
首先，“以下犯上”最好关着门。金无足赤，人无完人，上司也有错了的时候。有些人直言快语，肚子里存不住几句话，发现领导的疏漏就沉不住气。某公司召开年终总结大会，主任讲话时出了个错，他说：“今年本公司的合作单位进一步扩充，到现在已发展到50个。”话音未落，一个下属站起来，冲着台上讲得眉飞色舞的主任高声纠正道：“主任，你讲错了!那是前三个季度的数据，现在已达到65个了。”现场马上一片寂静，刚才还眉飞色舞的主任情绪顿时低落了下来。
其次，上司有错时，不要当众纠正。如果错误不明显，无关大局，不妨“装聋作哑”，等事后再予以弥补。不要在公众场合或同事的面前跟上司顶嘴，否则会弄巧成拙。
最后，指正领导错误时最好私下解决。如果发现上司有某种错误或不妥之处，可以在一对一的情况下，委婉地向他提出。当你指正他的错误时，如果老板找各种理由极力为自己辩解，你就要立即停止，没必要就他的错误而产生争论。老板只是条件反射式地为自己开脱，其实你说完后他就听进去了，效果已经达到了。
（4）站对你的位置
年底，某公司为了奖励市场部的员工，制订了一项出国旅游计划，名额限定为15人。可是市场部共有20人，这20人中每一个员工都想去。市场部经理觉得虽然每个人业绩各有不同，但是大家今年都很积极努力，因此想再向上级领导申请5个名额。如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？
第一种沟通方式：
部门经理：“李总，今年我们部门成绩不错，大家都工作得很卖力，既然要去旅游，为什么只有15个名额？剩余的5个人肯定会有意见，您看能不能再多给5个名额？”
李总：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出15个名额就已经不错了，你们怎么不多为公司考虑？你们就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。你要觉得不好操作的话，你们几个做领导的，姿态高一点，把名额让出去，这不就解决了！”
第二种沟通方式：
部门经理：“李总，我们部门听说公司提供出国旅游的机会，大家都非常兴奋。公司对我们市场部这么重视，大家都非常感动。
李总：“应该给你们部门一个放松的机会了。今年公司效益不错，市场部功不可没，考虑到大家辛苦了一年，年底事情不多，应该让大家放松一下。放松好了，明年才更有战斗力。”
部门经理：“出国旅游的机会确实很难得，只可惜公司只提供了15个名额。”
李总：“当时决定15个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧！”
部门经理：“其实我也同意您的想法，有个别人的业绩与其他人比起来确实不够好，这几个人没有作出理想成绩，责任在我。不可否认的是，大家今年都很卖力，彼此之间也形成了良好的团队配合，如果不让他们去，可能会打击他们积极性，也会影响明年团队之间的协作配合。我不忍心让这5个人失去与团队共同放松的机会，因此希望您能够多批准5个名额。我会与其他几个领导沟通一下，在这次旅途中给他们再打打气，帮助他们改善一下工作态度和工作方式。我的建议，您看能不能考虑一下？”
李总：“其实我也不希望团队内部产生猜疑和比较，扣下5个名额却影响了氛围就得不偿失了。今年你们确实都很努力，希望这种气氛继续保持下去，明年每个员工都能够达到销售目标。大家都去吧，我批准了！”
我们分析一下这两种与领导沟通的表达方式。第一种之所以失败，是因为部门经理只顾表达自己的意志和愿望，忽视领导的表象及心理反应。与上级沟通，切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。同样的情况下，第二种表达方式的成功在于部门经理一开始就站在上级的立场上，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑公司的缘由，遵守沟通规则，作好与上级的平等对话，为公司解决此问题作好心理准备。
第一种沟通方式中，部门经理犯了一个错误：直线思维否定上司。在企业的权力序列中，上司有向下属下达命令或者作出决策的权力。当作出某项决策时，无论这项决策是否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。因为从上司的立场看，下属直接质疑自己的决策，无异于否定自己的领导权威，不仅达不成沟通目标，反而还会激起他采取更严厉的措施去压制下属质疑的想法。所以，与领导沟通，尽量采取迂回而进的方式，若直接与上司进行PK，容易将双方之间的对话迅速终止，并使关系恶化。
往下沟通——处理好与下属的关系
（1）下属也是合作者
1944年深秋，盟军已向德国本土逼近。希特勒为扭转败局，决定集中兵力在西线发动一场反攻。当德军突然出击时，一直处于攻势的美军完全没有作好准备，一下子被打得惨败。
当时盟军总司令艾森豪威尔正在参加部下的婚礼，当他得知这个消息后，明白必须迅速动用第８集团军的左右两翼部队夹击以堵住这个突破口，而这就必须有足够的装甲部队。当时，南侧的巴顿军团正好拥有第10装甲师。于是，艾森豪威尔就让布莱德雷命令巴顿将装甲师调来支援。
巴顿是个有名的倔老头，尽管拥有赫赫战功，然而却被很多原来自己的部下所领导，这让他心里很不平衡。布莱德雷就是这样，一年前还只是巴顿的副职，现在却成了他的上司。不仅如此，当下也是巴顿急需装甲师的时候，他怎么肯借呢！
果然，当布莱德雷硬着头皮向巴顿下达指令时，被巴顿一口拒绝了：“是你们犯的错误，凭什么让我去收拾？我不去！”面对自己这位老上级、新下级，布莱德雷一筹莫展，只得向艾森豪威尔汇报。
于是艾森豪威尔，这位盟军最高统帅，决定亲自和这位部下面谈。当艾森豪威尔再次阐述此战对全局的利害时，倔强的巴顿依然只抽烟，不表态。这时，深深了解巴顿性格的艾森豪威尔没有震怒，而是忽然问巴顿：“乔治，你还记得1943年的北非战役吗？”
“当然！当时你刚晋升四星将军，就遭到了德军的突然攻击。”
“你也没有忘。是的，当时我刚晋升四星将军，就遭到了攻击。当时多亏有你的奋力支援啊！而现在，我告诉你，我刚被晋升为五星将军，又遭到了德军的突然袭击……”这时，桀骜不驯的巴顿伸出了右手，同意借调装甲师。
对待下属，跟对待兄弟一样，难免会引起误解。一般人认为，如果把下属当作兄弟，那么就意味着上下关系过于随意，下属就敢“不听话”。如果你也这么认为，那么你所认为的兄弟可能就不是兄弟，而是哥们关系。真正的兄弟，同甘共苦，彼此维护对方，作为一个“兄长”，绝不允许自己的“小弟”不思进取，而是不断对自己的兄弟提出指导和鼓励。这样的“兄长”，才会让底下的“小弟”真心尊重和佩服你。一旦你有需要帮助的时候，他们都愿意挺身而出，因为在他们的立场上，你胜利了，他们同样会获得光荣。制度重于权力，同事重于亲朋。将这样的管理理念带到你的团队中，这样带出来的队伍才是一支既有战斗力又不乏快乐的团队。
（2）善待下属
富有领导力艺术的领导，一般都没有官架子。1189年，对于铁木真（成吉思汗）来说是个重要的转折点，他被推举为几个部落的联合酋长——合汗。但他并不因此而满足，因为他懂得：要巩固并扩大自己的权力，要摆脱贵族们对他的控制，要防备其他部落的侵袭，必须有一支军队。于是，他着手组建了忠于自己的护卫军。当铁木真拥有数十万部众时，他宣誓说：“我一旦当上了君主，并统率许多地方的军队时，一定要关怀我的部下，把夺来的许多马群、畜群、游牧营地、妇女和儿童给你们。”
铁木真当上“合汗”不久，与他结为“安答（义兄）”的札木合开始嫉恨他，后来，札木合纠集别的部落向成吉思汗发起进攻。成吉思汗也动员了部众迎击。这一场战役被称为“十三翼之战”，这是铁木真一生所经历的60余场战争中唯一一次战败。
铁木真虽然兵败，但获胜的札木合却失去了人心。因为他残暴地将俘虏全部处死，甚至用大锅煮人肉为食。札木合对自己的部下十分苛刻，常任意夺取部下的车马食物。他的暴行引起部下不满，众多部落首领率领部下投靠铁木真。
战场上的勇猛虽然能决定一时的胜负，但是最终的胜利却属于道义上的圣君。札木合的众叛亲离与成吉思汗的众望所归形成了鲜明的对照。铁木真爱护部下，也要求其部将们关怀部属的饥渴、疾苦。铁木真常在作战之后，率领军队驻扎在草原上，休养兵马，并常组织围猎、娱乐活动。铁木真能与广大部下同甘共苦。在作战时，铁木真率领部下一起奋战，经常冲杀在前，因而多次受伤。他生活简单，饮食、衣服与广大部下相同或相近。战胜时，与广大部下共同分享胜利果实。正是由于铁木真能够厚待部下，尊重部下的意愿，与他们同甘共苦，因此，他能团结部下齐心协力地去战胜敌人，夺取胜利。
一年一度的阿里巴巴集团年会，是集团员工开心又值得纪念的日子。根据不成文的规定，这一天的年会上，高官们必须使出浑身解数取悦员工。至于要表演什么节目，也是下面的员工出主意，由大会组织部门采纳并执行。试想：员工被老板“虐待”了一年，现在终于可以自己出主意折腾一下老板了，心里肯定会爽一把。
2009年的年会上，董事局主席马云带着7个高管，上演了一出“白雪公主与七个小矮人”的节目。台下的员工，看着自己老板穿着白裙戴着假发，为大家表演由他们定制的“捉弄节目”，心里能不乐吗？一场高层们“豁出去”的表演，却能拉近员工和管理层的距离，这是马云的高明之处。
在马云之前，不乏有为了员工牺牲自己的老板。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾向他的员工们提出一个挑战——倘若员工们能在财政年度内实现创纪录的利润，那么，他将在华尔街上跳草裙舞。结果，员工们真的实现了不可思议的业绩，沃尔顿果然穿着草裙在美国的金融中心跳舞。
许多人以为领导就是开会、下命令，显示权威。其实，这是行政上的权威，不是事实上的权威。自以为是的领导，下属心里未必服你是领导。领导需要能打动下属心灵的影响力。
韦尔奇说：“一名优秀的领导者必须同上下左右自由地接触，不厌其烦地听取意见，进行真正的交流。”他总是不失时机地让下属感觉到他的存在，尽可能地跟所有员工保持沟通，哪怕是清洁工。他每周都会突然视察工厂和办公室，安排与比他低好几级的经理共进午餐。即使开会，他也不喜欢唱高调，读发言稿，他主张跟下属坦诚对话。
面对成千上万的下属，不可能事必躬亲，韦尔奇自有许多方法进行沟通。如他无数次向直接汇报者、钟点工等几乎所有员工发出极具个人魅力的手写体便条，通过传真机发向世界各地。几天之后，当事的员工还会收到韦尔奇手写便条的原始件，让员工感到亲切和温馨。韦尔奇能很快记住别人的姓名，长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名，并知道他们的职责范围。公司的一名员工说：“他知道我们叫什么，知道我们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞,我们非常看重这一点。”能抓住员工的心，韦尔奇何愁不能“稳坐泰山”。
“向阳坊”这个招牌，对福建人来说不陌生。这是一个生产面包、西点、蛋糕、饼干、月饼的食品企业。当“向阳坊”刚刚从台湾进入厦门的时候，和所有企业一样，万事开头难。每年的中秋节，是糕点行业的繁忙季节。向阳坊曾经有两个感人的事件：一件事情是在厦门创业初期，中秋前由于生产月饼过于繁忙，整个生产车间都忙不过来。可是没有一个人偷懒，特殊时期24小时加班加点，董事长带着总经理脱下鞋子，换上工作服，从早上9点忙到夜里1点。每一天领导高层都出现在生产线上，与员工一起生产，一起用餐，一起睡在工厂宿舍，于是大家再累再艰难也都坚持完成了任务。另一件事情是，“向阳坊”的员工做拓展训练时，其中有一个项目是野外穿越。当行进到一个大石缝隙的时候，为了避免人员因为跨越而落水，身材高大的董事长跳入水中立于石块之间，让员工踩着自己越过障碍。尽管整个项目中大家都在互相帮助，相信每一个“踩过”董事长的员工，应该都会留下一个深刻的印象。
（3）批评指导的艺术
每一个管理者都应该是员工的导师，对员工的心态及技能进行相应的辅导，尤其是在员工犯错的时候，及时指出错误，避免给企业带来更大的损失，因此“批评”在管理中不可缺少。如何批评到位，这也是一门沟通艺术。
尽量采取“汉堡式”批评。在与员工进行交流并对其工作的不足之处提出批评时，要注意方式，像汉堡一样，最上面一层是肥大的面包，象征着以赞美开始；第二层夹着一片生菜，代表分析不足的原因；第三层夹着一片肉，代表帮助提出解决的方法；最下面一片扁平的面包，也就是沟通的结尾时要给予期望鼓励，使之在获得认同和欣赏的前提下虚心接受批评，明白问题的原因并进行改进。批评员工的目的不在于批评，而是为了解决问题，提升士气。
“你这个项目执行得相当不错，给公司的年轻员工带了一个好头。”
“哪里哪里，主要靠同事的配合。”
“美中不足的就是项目的损耗大了点。”
“确实，自己比较没有经验，所有在材料控制上浪费了些。”
“这样你看好不好，下一次项目执行前，将项目预算先给老李看一看，毕竟他是老师傅了，比较有经验。”
“这个我疏忽了，下一次肯定请老李监督一下，还有很多地方要向老员工学习。”
“我相信你会做得更好，加油！公司很看好你。”
“谢谢，我会虚心学习，继续努力！”
看起来是很简单很俗套的“萝卜加大棒”的方式，但是很多老总们却用得不好。他们眼中经常只有问题，只有缺点，于是上来就是一顿批斗，搞得员工敢怒不敢言，更糟糕的是打击了员工的自信心和成就感。“汉堡式批评法”确实很简单，在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法鼓励一番。总之，争取在一种友好的气氛中开始和结束谈话。
批评要尊重客观事实。批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事。要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评错误的行为，千万不要把对部下错误行为的批评扩大到了对部下本人的批评上。
“你这份信函是怎么写的，错别字一大堆！”
“对不起，时间比较紧，所以个别字打错了。”
“你这个秘书当得太不到位了，哪有你这样粗心大意的！”
“对不起，我错了，下次我一定认真检查。”
“像你这样马虎的性格不改一改，以后嫁人了怎么办，孩子你都照顾不好！”
“呜……呜……”
像这样批评下属，几个错别字一直讲到孩子都照顾不好，难怪秘书只能哭了。很显然，领导批评扩散化了，就难以被下属接受，因为你的话语让她很难堪。也许她只是一次无意的过失，你却上升到了责任心和人格特质的高度去批评，很可能把她推到你的对立面去，使你们的关系恶化，也很可能导致她在今后的工作中出现更多的纰漏。
不要伤害部下的自尊与自信。批评下属要把握一个核心，就是不损对方的面子，不伤对方的自尊。批评要选择适当的场所。批评下属时，不要当众指责，最好选在单独相处的时候。为防止一时冲动而造成继续的损失，领导应该马上采取“补牢”措施，使因冲动而产生的副作用减到最小。最佳的方法是，在当天下班前，找来被骂的下属，因为你的情绪表现，真诚地向他道歉：“今天委屈你了，怪我太冲动，说话有点过激，希望你能原谅。不过，我确实不希望看到你犯这样的错误，你要知道我对你的期望很高。”简单的几句话，使本来委屈的下属心里得到了安慰，同时又有种被信任感，再大的委屈也马上烟消云散了。
水平沟通——推倒“部门墙”
（1）一家人，别说两家话
王伟同学刚上高中，学校要求穿新校服报到，可是王伟领回来的校服，发现裤子长了两寸。
吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和姐姐都在场，王伟把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。
妈妈忙完家务后，想起儿子明天要穿的裤子还长了两寸，于是就默默地一个人把裤子剪好叠放在原处。
姐姐睡得比较晚，临睡前猛然想起了弟弟裤子的事情，于是她将裤子剪完后才安然入睡。
奶奶第二天最早起床，想起了孙子的裤子长两寸的事情，马上操起剪刀。
最后王伟只好穿着短了四寸的裤子去参加开学典礼了。
问题来了，为什么裤子会变成那样？整个过程是谁犯了错？谁应该对造成的后果负责？
公司技术部负责开发业务部使用的客户服务系统。
按业务部的要求，技术部着手编写程序，半个月后，这套服务系统编写完毕，技术部经理通知业务部前来试用。结果系统完全不符合业务部的需要，业务部要求技术部重新编写。
技术部：“你们为什么不早说，编写时你们也没人过来核查，我们辛辛苦苦做了半个月，哪能说改就改啊！”
业务部：“你们为什么不早问，编写时你们也没人过来核对，我们等这个等了半个月，你现在竟然给我们一个不能使用的东西！”
问题来了：到底是哪个部门的错？怎么解决？
很多时候，部门与部门之间沟通不畅，往往会造成不必要的损失。比如市场人员为了争取到客户，随口答应了客户提出的一些过分条件，与客户签订10万的单，却被要求做15万的事。回到公司后，技术部门一看就指出这是一个吃力不讨好的任务，于是技术部门的人不肯配合，最终两个部门吵起来了。闹起来后，总经理一方面带着市场人员到客户那里去解释；另一方面还要哄着技术部门做事。尽管最终事情圆满结束，损失并没有亏太多，但是搞得总经理和客户都很郁闷，两个部门的关系也彻底搞砸了。
很多时候，沟通不顺畅，部门与部门之间会建立起一道无形的墙，其实无非是忽略了八个字：换位思考、及时沟通。
（2）推倒部门墙
200年前，亚当·史密斯提出了分工论，在产品单一、供不应求的时代里，分工提高了产量的效率，许多企业从中尝到了不少甜头，于是注重职能细分、强调层层汇报便成了管理的代名词。
于是，在企业中经常就会出现这样的声音：“这不属于我的职责范围”、“这些问题去找他们部门”，高而森严的部门墙，衍生了低下的效率和淡漠的服务意识。一个个孤立的任务是不可能构建组织的竞争力的，“只见树木，不见森林”，这是不少组织中管理人员的通病。部门墙只能衍生大量的不增值的活动，如过多的协调、等待、返工、评审等。根据研究资料显示，在流程改造前，非增值性活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了，而这些浪费最终也会转加到顾客身上。
“部门墙”问题产生的根源在于目前流行的“直线职能制”组织结构形式。从管理逻辑上来说，组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。在直线职能制下，各部门和每位员工在工作的时候往往只从自己所在部门或岗位出发，而很难主动从企业的全局考虑问题。需要与兄弟部门协调时，只能向上级部门反映，缺乏部门之间直接横向沟通机制。这就是说，部门之间被一堵堵无形的“部门墙”割成了相对孤立的“块块”，造成各个部门各自为政。在这样的组织里，更侧重于职能部门内的纵向管理，而忽视了职能部门之间的横向管理。踢皮球、推卸责任的现象经常发生，职能部门之间往往没有将彼此视为一个团队中的战友，而是潜在的敌人。这不但降低了部门间的协作效率，也降低了企业对市场的反应速度。因此，打通“部门墙”，建立部门之间的横向沟通与协调机制，是企业提高效率和反应速度的一个关键。
组织协同的效能应该像氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
（3）冲突管理
清末，陈树屏在江夏任知县的时候，清朝著名大臣张之洞在湖北做督抚，张之洞和抚军谭继询关系不太融洽。
一天，陈树屏在黄鹤楼宴请张、谭二人。宾客中有人谈到江面的宽窄问题，谭继询说是五里三分，张之洞却故意说是七里三分，双方争执不下，谁也不肯接受对方的观点。
陈树屏心知肚明，他们只是借题发挥，于是灵机一动，言辞谦逊地说：“江面上涨时宽到七里三分，落潮时便是五里三分。张督抚是指涨潮而言，抚军大人是指落潮而言，两位大人都没有说错，这有何可争论的呢？”张、谭两人本来是信口胡说，由于争辩又下不来台，听了陈树屏的圆场，自然无话可说。众人一齐拍手大笑，争吵不了了之。
争吵冲突，在企业内部是最常见的问题之一，尤其是开会讨论时最为明显，企业内部发生的冲突也是如此，往往“在人不在事”。世间万物本来就有两面性，既矛盾又统一。有时谁都没有错，只是双方站在不同的立场上而已，但还是出问题了：总想着自己是对的，别人是错的。
人情练达即文章，人与人的关系是很微妙、很敏感的，你不能保证你想得都对，说得都对，而且听话人的接受能力也不同。有时一句话，你顺口而出，本来是毫无色彩的中立之言，结果在别人听来却像是含沙射影、指桑骂槐。你也觉得冤枉，也不管他什么感受，迎风而上，于是两个人就这样莫名其妙争吵起来，从此结下了梁子。
（4）绝不单独用餐
相信大部分上班族的中午饭是在公司解决的。从明天开始，记得带上你的饭盒，坐到你的同事身边，坐到你的上司身边，坐到你的下属身边。填饱肚子的同时听他们讲故事，偶尔也发表一下自己的观点。很快你就会发现，午餐时间是一个很轻松开放的环境。
拒绝的“五要、五不要”
德、美、英三个国家的海军将军在争论，到底哪个国家的水兵最勇敢。
德国将军叫来一名水手：“你看见那根10米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”德国水手立即跑到桅杆前，迅速爬上顶端，漂亮地敬个礼，然后跳了下来。
美国将军叫来一名水手：“你看见那根20米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”美国水兵也很快地执行了命令。
英国将军也叫来一名水手：“你看见那根30米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”
“什么，30米？我坚决不去，会摔死人的，长官你一定是疯了！”英国水兵瞪大眼睛叫了起来。
“瞧，先生们。”英国将军得意地说，“这才是真正的勇敢！”
一个简单的笑话，却道出了拒绝的难处。在军队拒绝命令很难，在企业拒绝也不容易。来自上司的任务，“拒绝”代表你不识趣；来自同事的求助，“拒绝”代表你不肯协作；来自下属的请求，“拒绝”代表你冷酷无情。人在职场，总要面对同事、客户与主管的许多要求。有时碍于公司规定或是工作负荷，必须拒绝那些不合理的要求。但是，习惯中庸之道的中国人，在拒绝别人时很容易发生一些心理障碍，这是受到根深蒂固的传统观念的影响，同时，也与当今社会中的某些从众心理有关。不敢和不善于拒绝别人的人，在实际的工作和生活中，往往就得戴着“假面具”生活，活得很累，丢失了自我，但又因为难于摆脱这种“无力拒绝症”而自责、自卑。
拒绝是沟通技巧中的一门重要的学问。想做个有求必应的“好好先生”或“好好小姐”并不容易，人们的要求永无止境，往往是合理的、悖理的并存。如果当面你不好意思说“不”，轻易承诺了自己无法履行的职责，那么你肯定是忙不胜忙，将会带给自己更大的困扰和沟通上的难度。
拒绝的“五不要”：
不要立刻就拒绝：立刻拒绝，会让人觉得你是一个冷漠无情的人，甚至觉得你对他有成见。
不要马虎地拒绝：拒绝他人应该及时、清晰，否则他人将经历从希望到绝望的过程，这个过程会让人觉得你在耍他。
不要盛怒下拒绝：盛怒之下拒绝别人，容易在语言上伤害别人，让人觉得你一点同情心都没有。
不要无情地拒绝：无情地拒绝就是表情冷漠，语气严峻，毫无通融的余地，会令人很难堪，甚至反目成仇。
不要傲慢地拒绝：一个盛气凌人、态度傲慢不恭的人，任谁也不会喜欢亲近他。何况当他有求于你，而你以傲慢的态度拒绝，别人更是不能接受。
拒绝的“五要”：
要能婉转地拒绝：真正有不得已的苦衷时，如能委婉地说明，以婉转的态度拒绝，别人还是会感动于你的诚恳。
要有笑容地拒绝：拒绝的时候，要能面带微笑，态度要庄重，让别人感受到你对他的尊重、礼貌，就算被你拒绝了，也能欣然接受。
要有代替地拒绝：“你跟我要求的这一点我帮不上忙，我用另外一个方法来帮助你”，这样一来，他还是会很感谢你的。
要有出路地拒绝：拒绝的同时，如果能提供其他的方法，帮他想出另外一条出路，实际上还是帮了他的忙。
要有帮助地拒绝：也就是说你虽然拒绝了，但却在其他方面给他一些帮助，这是一种慈悲而有智能的拒绝。
如何面对格子之间的障碍
部门经理有份重要的文件需要快递给客户，因为自己在外地出差，于是他打电话给助手，要求“尽快”发出，文件就放在办公桌上。三天后部门经理出差回来，问助手东西寄出去了没有，助手说：“我把材料交给了前台，不清楚前台什么时候寄出去的。”这个助手不知道，部门经理最想知道的是快递是否第一时间送出，客户最快何时会收到，这次沟通无疑是失败的。
现在绝大多数的办公室，管理者坐在隔离的玻璃房内，下面的员工一个个坐在被“格子”隔开的办公桌前，于是“格子文化”就诞生了。同事间不愿用声音交流，更愿意用网络沟通，即使需要沟通的对象就坐在桌子对面。
跟下属交代任务，面对面的方式出差错最少。因为人在面对面交流时，眼神、语气和肢体语言都能够帮助表达。有的公司即使在一个不到100平的办公室办公，同事之间一整天可能都不会碰面，甚至同事和同事之间一个星期不说话的也大有人在。有时候工作交流只是问一句话的事情，完全可以离开位置走过去与同事当面交流。
一个企业的工作环境，对一个人的工作效率非常重要。办公室环境既然是由人构成的，每个个体的行为，就难免会影响到其他人的想法、整体的气氛与工作的进程。每家公司都有两种组织结构：正式的组织结构是可以用图表显示的，而非正式的组织结构就是人际关系。因此，与其对办公室政治心怀排斥、畏惧，不如放下所有的不屑和无奈，投身其中，享受办公室政治。那么，何谓办公室政治？是待人接物的态度，是应对进退的分寸拿捏，是害人之心不可有、谨慎之心不可无。简而言之，就是广交朋友，与同事友好相处。
所谓办公室政治，常常分为两类。一类是“办公室厚黑学”，教人如何运用手段，玩转办公室政治，从而获得成功、出人头地；另一类是“杜拉拉升职记”，以达观正面的角度看待办公室政治。这两种方式，因人而异。不管你信奉哪一种，尽量做到对内以工作为主，对外多交朋友。前者让你在办公室里有底气，不至于被人认为只会搞关系而没有实力；后者让你在办公室里左右逢源，提高工作效率。
在这里给大家介绍一些办公室沟通交往的原则：主动：别人喜欢我们往往是因为我们喜欢他们，如果你今天给同事一个微笑，而他无动于衷，那么明天你还这样做，后天他就会主动对你微笑了。
真诚：尔虞我诈的欺骗和虚伪的敷衍都是对同事关系的戕害。真诚不是写在脸上的，而是发自内心的，伪装出来的真诚有时候比真正的欺骗更令人心寒。
利他：我们在人际交往中总是在交换着某些东西，或者是物质，或者是情感，或者是其他东西。但在其中，应该注意的是不怕吃亏、不要急于获得回报和不要付出太多。
维护：维护别人的自尊心，说白了就是给人家面子，人难免会有尴尬倒霉的时候，这时候作为同事不应落井下石。
自由：同事之间应该在一个平等、自由的气氛中进行交往，尽管近在咫尺，但也不要去侵犯别人的私人空间和领域，尊重他人的选择和权利。
协作：你成就了团队，团队也会成就你。职场中的孤胆英雄越来越少了，大家都应该明白，单靠一个人战斗，很多工作将难以展开。
良性竞争：把同事当成队友一般的对手，而非死掐的仇敌。同一个办公室里有年龄、能力相仿的同事可能是一件敏感的事，大家难免会互相比较，哪怕相比差一点有人都会极其不爽。其实办公室里同事之间本来就是既合作又竞争的关系，以健康的心态看待竞争，当同事的能力愈来愈强时，等于也是在无形中促使你提升实力。
肚量：器量狭小、排挤同事的人，一定也会遭到其他人的排挤。肚量不妨大一些，外面的世界大着呢，何必在一个小小的办公室里斤斤计较。
往上沟通——与领导沟通的原则是开心工作的台阶
（1）老板最不爱听的七句话
置身职场，如何跟上司更有效地合作是自我职业管理的重要内容之一。也许我们忘了自己是在跟老板说话，也许是老板的记忆力超人，往往一句不起眼的话可能透露出说话者压根就想不到的重要信息。我们来看一下老板最不爱听的七句话有哪些：第一句：“这事没法做”或“这事一直就是这么做的”。面对难以应付的工作，应该努力寻找处理途径，帮助老板理清思路。
第二句：“这件事不该我做”。此类话语的潜台词是“我不愿尝试新的任务”。
第三句：“这事跟我没关系”。当公司或团队中发现一个问题，即使怎么看都与你毫不相干，但是只要这个事情是公司的事情，你是公司的人，这个事情就能跟你扯上关系了。如果你把这句话说出口，老板的第一反应就是“你还是不是公司的人”？
第四句：“下班后是我的私人时间”。现在的很多工作都需要在下班或者节假日进行，如营销任务中的客户维护，很多重要信息及策划通常都是在“非上班”时间发生的。
第五句：“我怎么说也是一个老员工了”。在现代职场中，“资格”不再是值钱的“古董”。贡献的大小、特殊技能及与公司各部门的协调能力等，才是个人价值的体现。
第六句：“我没有什么内容要汇报”。对自己从事的工作保持沉默或言语不多，给老板的信号是“你工作投入不够”。
第七句：“我还不大会使用这个”。工作中有许多办公工具需要掌握，如果不能做到与时俱进就要被职场淘汰了。保持强烈的求知欲，不断学习。
（2）与领导沟通的小原则
原则一：尽量不要给领导出填空题和问答题，尽量给他选择题。
遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说“是不是需要开个会”这样的话，因为领导会撂下一句“再说好了”。“再说”两个字就意味着基本没结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。
“张总，您看明天下午开个会怎么样？”
“明天下午我要去见一个客户。”
“那么后天上午呢？”
“后天上午十点我才会进公司。”
“那么后天上午十点半开会可以吗？”
“好吧。就定在十点半吧。”
“好的。我明天下午下班前会再提醒您一下，并且会提前通知参会人员准备好材料。”
不要对领导出问答题，而应该出选择题。出问答题，领导常常是三心二意、心不在焉。
原则二：地点的选择。
与领导沟通不一定非要去他的办公室，更不是非要到会议室去。为什么呢？首先，领导通常没有那么多“正式沟通”的时间；其次，在领导的房间和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃。
所以通常会发生这样的情况，一个下属拿着需要批复的文件，走到领导的办公室门前，这时候他发现领导正在通电话，于是他折了回来。过了一会儿他又去，发现领导的办公室里已经有另一个员工在里面，他等了等，五分钟后领导仍然没有讲完，于是他又折了回来。再过了一会儿他再去，发现领导已经走了，看样子问题只能明天解决了。
原则三：一定要事先准备答案。
因为有问题，才需要沟通。为什么要带着答案呢？与上级沟通，没有准备好答案，领导会在心里说：我要你这个饭桶干吗，什么事情都要我来给你出主意，那我请你来做什么！
如上面所说，尽量给他选择题，给领导准备好答案，最少一个以上。只给领导一个答案，好像领导非同意不可，否则这个事情就无法执行，这样做是不负责任的。做领导的永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。作为下属，与上司沟通，如能做到不但提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能出现的后果都为上司分析出来，这才是真正懂得向上沟通的优秀下属。
原则四：成事不说，遂事不谏。
“成事不说”就是领导已经决定要做的事情，就不要再评价了，就算你认为你的建议和想法会比领导更高明，也不能在私底下散播“领导平庸”的论调。
“遂事不谏”就是说正在做的事情，不要去劝谏。领导的很多决策，因为是领导站在不同的高度和立场上作出的，所以当下看不出是对还是错。领导既然决定了，说明他认为是对的，作为下属，有不同意见的时候就尽量保留。一个公司必须有为后果负责的决策者。
（3）领导也会难堪，给他留点面子话说慈禧太后很爱看京戏，常常在结束后赐给艺人一些东西。一次她看完著名演员杨小楼的戏后，把他召到眼前，指着满桌子的糕点说：“这些赐给你，带回去吧!”
杨小楼叩头谢恩，但他不想要糕点，便壮着胆子说：“叩谢老佛爷，这些贵重之物，奴才不敢领，请……另外恩赐点……”
“你想要什么?”慈禧心情不错，并未发怒。
杨小楼叩头说：“老佛爷洪福齐天，不知可否赐个字。”慈禧听了，一时高兴，便让太监拿来笔墨纸砚。慈禧举笔一挥，写了一个“福”字。
杨小楼接过字，发现“福”字是“示”字旁，不是“衣”字旁，这可怎么办？这字写错了，若拿回去必遭人议论，岂不成了欺君之罪？拒绝收下更不妥，慈禧太后一怒就要自己的命。要也不是，不要也不是，他急得直冒冷汗。
气氛一下子紧张起来，慈禧太后似乎也发现自己的字写错了，也觉得挺不好意思。她既不想让杨小楼拿去错字，又不好意思再要过来。
旁边的李莲英脑子一动，笑呵呵地说：“老佛爷之福，比世上任何人都要多出一‘点’呀!”慈禧太后正为下不了台而发愁，听这么一说，急忙顺水推舟，笑着说：“好吧，隔天再赐你吧！”就这样，李莲英为二人解脱了窘境。
中国人酷爱面子，视尊严为珍宝，做老板的也一样爱面子，也不喜欢在众人面前出丑。普通员工闹点笑话，可能一笑而过，而老板要是出点丑，可能就会长期成为员工们茶余饭后的笑料。所以上司若不慎作了错误的决定或说错了什么话，下属不考虑场合就直接指出上司的错误，无异是向他的权威挑战，会让他很没有面子。
首先，“以下犯上”最好关着门。金无足赤，人无完人，上司也有错了的时候。有些人直言快语，肚子里存不住几句话，发现领导的疏漏就沉不住气。某公司召开年终总结大会，主任讲话时出了个错，他说：“今年本公司的合作单位进一步扩充，到现在已发展到50个。”话音未落，一个下属站起来，冲着台上讲得眉飞色舞的主任高声纠正道：“主任，你讲错了!那是前三个季度的数据，现在已达到65个了。”现场马上一片寂静，刚才还眉飞色舞的主任情绪顿时低落了下来。
其次，上司有错时，不要当众纠正。如果错误不明显，无关大局，不妨“装聋作哑”，等事后再予以弥补。不要在公众场合或同事的面前跟上司顶嘴，否则会弄巧成拙。
最后，指正领导错误时最好私下解决。如果发现上司有某种错误或不妥之处，可以在一对一的情况下，委婉地向他提出。当你指正他的错误时，如果老板找各种理由极力为自己辩解，你就要立即停止，没必要就他的错误而产生争论。老板只是条件反射式地为自己开脱，其实你说完后他就听进去了，效果已经达到了。
（4）站对你的位置
年底，某公司为了奖励市场部的员工，制订了一项出国旅游计划，名额限定为15人。可是市场部共有20人，这20人中每一个员工都想去。市场部经理觉得虽然每个人业绩各有不同，但是大家今年都很积极努力，因此想再向上级领导申请5个名额。如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？
第一种沟通方式：
部门经理：“李总，今年我们部门成绩不错，大家都工作得很卖力，既然要去旅游，为什么只有15个名额？剩余的5个人肯定会有意见，您看能不能再多给5个名额？”
李总：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出15个名额就已经不错了，你们怎么不多为公司考虑？你们就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。你要觉得不好操作的话，你们几个做领导的，姿态高一点，把名额让出去，这不就解决了！”
第二种沟通方式：
部门经理：“李总，我们部门听说公司提供出国旅游的机会，大家都非常兴奋。公司对我们市场部这么重视，大家都非常感动。
李总：“应该给你们部门一个放松的机会了。今年公司效益不错，市场部功不可没，考虑到大家辛苦了一年，年底事情不多，应该让大家放松一下。放松好了，明年才更有战斗力。”
部门经理：“出国旅游的机会确实很难得，只可惜公司只提供了15个名额。”
李总：“当时决定15个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧！”
部门经理：“其实我也同意您的想法，有个别人的业绩与其他人比起来确实不够好，这几个人没有作出理想成绩，责任在我。不可否认的是，大家今年都很卖力，彼此之间也形成了良好的团队配合，如果不让他们去，可能会打击他们积极性，也会影响明年团队之间的协作配合。我不忍心让这5个人失去与团队共同放松的机会，因此希望您能够多批准5个名额。我会与其他几个领导沟通一下，在这次旅途中给他们再打打气，帮助他们改善一下工作态度和工作方式。我的建议，您看能不能考虑一下？”
李总：“其实我也不希望团队内部产生猜疑和比较，扣下5个名额却影响了氛围就得不偿失了。今年你们确实都很努力，希望这种气氛继续保持下去，明年每个员工都能够达到销售目标。大家都去吧，我批准了！”
我们分析一下这两种与领导沟通的表达方式。第一种之所以失败，是因为部门经理只顾表达自己的意志和愿望，忽视领导的表象及心理反应。与上级沟通，切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。同样的情况下，第二种表达方式的成功在于部门经理一开始就站在上级的立场上，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑公司的缘由，遵守沟通规则，作好与上级的平等对话，为公司解决此问题作好心理准备。
第一种沟通方式中，部门经理犯了一个错误：直线思维否定上司。在企业的权力序列中，上司有向下属下达命令或者作出决策的权力。当作出某项决策时，无论这项决策是否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。因为从上司的立场看，下属直接质疑自己的决策，无异于否定自己的领导权威，不仅达不成沟通目标，反而还会激起他采取更严厉的措施去压制下属质疑的想法。所以，与领导沟通，尽量采取迂回而进的方式，若直接与上司进行PK，容易将双方之间的对话迅速终止，并使关系恶化。
往下沟通——处理好与下属的关系
（1）下属也是合作者
1944年深秋，盟军已向德国本土逼近。希特勒为扭转败局，决定集中兵力在西线发动一场反攻。当德军突然出击时，一直处于攻势的美军完全没有作好准备，一下子被打得惨败。
当时盟军总司令艾森豪威尔正在参加部下的婚礼，当他得知这个消息后，明白必须迅速动用第８集团军的左右两翼部队夹击以堵住这个突破口，而这就必须有足够的装甲部队。当时，南侧的巴顿军团正好拥有第10装甲师。于是，艾森豪威尔就让布莱德雷命令巴顿将装甲师调来支援。
巴顿是个有名的倔老头，尽管拥有赫赫战功，然而却被很多原来自己的部下所领导，这让他心里很不平衡。布莱德雷就是这样，一年前还只是巴顿的副职，现在却成了他的上司。不仅如此，当下也是巴顿急需装甲师的时候，他怎么肯借呢！
果然，当布莱德雷硬着头皮向巴顿下达指令时，被巴顿一口拒绝了：“是你们犯的错误，凭什么让我去收拾？我不去！”面对自己这位老上级、新下级，布莱德雷一筹莫展，只得向艾森豪威尔汇报。
于是艾森豪威尔，这位盟军最高统帅，决定亲自和这位部下面谈。当艾森豪威尔再次阐述此战对全局的利害时，倔强的巴顿依然只抽烟，不表态。这时，深深了解巴顿性格的艾森豪威尔没有震怒，而是忽然问巴顿：“乔治，你还记得1943年的北非战役吗？”
“当然！当时你刚晋升四星将军，就遭到了德军的突然攻击。”
“你也没有忘。是的，当时我刚晋升四星将军，就遭到了攻击。当时多亏有你的奋力支援啊！而现在，我告诉你，我刚被晋升为五星将军，又遭到了德军的突然袭击……”这时，桀骜不驯的巴顿伸出了右手，同意借调装甲师。
对待下属，跟对待兄弟一样，难免会引起误解。一般人认为，如果把下属当作兄弟，那么就意味着上下关系过于随意，下属就敢“不听话”。如果你也这么认为，那么你所认为的兄弟可能就不是兄弟，而是哥们关系。真正的兄弟，同甘共苦，彼此维护对方，作为一个“兄长”，绝不允许自己的“小弟”不思进取，而是不断对自己的兄弟提出指导和鼓励。这样的“兄长”，才会让底下的“小弟”真心尊重和佩服你。一旦你有需要帮助的时候，他们都愿意挺身而出，因为在他们的立场上，你胜利了，他们同样会获得光荣。制度重于权力，同事重于亲朋。将这样的管理理念带到你的团队中，这样带出来的队伍才是一支既有战斗力又不乏快乐的团队。
（2）善待下属
富有领导力艺术的领导，一般都没有官架子。1189年，对于铁木真（成吉思汗）来说是个重要的转折点，他被推举为几个部落的联合酋长——合汗。但他并不因此而满足，因为他懂得：要巩固并扩大自己的权力，要摆脱贵族们对他的控制，要防备其他部落的侵袭，必须有一支军队。于是，他着手组建了忠于自己的护卫军。当铁木真拥有数十万部众时，他宣誓说：“我一旦当上了君主，并统率许多地方的军队时，一定要关怀我的部下，把夺来的许多马群、畜群、游牧营地、妇女和儿童给你们。”
铁木真当上“合汗”不久，与他结为“安答（义兄）”的札木合开始嫉恨他，后来，札木合纠集别的部落向成吉思汗发起进攻。成吉思汗也动员了部众迎击。这一场战役被称为“十三翼之战”，这是铁木真一生所经历的60余场战争中唯一一次战败。
铁木真虽然兵败，但获胜的札木合却失去了人心。因为他残暴地将俘虏全部处死，甚至用大锅煮人肉为食。札木合对自己的部下十分苛刻，常任意夺取部下的车马食物。他的暴行引起部下不满，众多部落首领率领部下投靠铁木真。
战场上的勇猛虽然能决定一时的胜负，但是最终的胜利却属于道义上的圣君。札木合的众叛亲离与成吉思汗的众望所归形成了鲜明的对照。铁木真爱护部下，也要求其部将们关怀部属的饥渴、疾苦。铁木真常在作战之后，率领军队驻扎在草原上，休养兵马，并常组织围猎、娱乐活动。铁木真能与广大部下同甘共苦。在作战时，铁木真率领部下一起奋战，经常冲杀在前，因而多次受伤。他生活简单，饮食、衣服与广大部下相同或相近。战胜时，与广大部下共同分享胜利果实。正是由于铁木真能够厚待部下，尊重部下的意愿，与他们同甘共苦，因此，他能团结部下齐心协力地去战胜敌人，夺取胜利。
一年一度的阿里巴巴集团年会，是集团员工开心又值得纪念的日子。根据不成文的规定，这一天的年会上，高官们必须使出浑身解数取悦员工。至于要表演什么节目，也是下面的员工出主意，由大会组织部门采纳并执行。试想：员工被老板“虐待”了一年，现在终于可以自己出主意折腾一下老板了，心里肯定会爽一把。
2009年的年会上，董事局主席马云带着7个高管，上演了一出“白雪公主与七个小矮人”的节目。台下的员工，看着自己老板穿着白裙戴着假发，为大家表演由他们定制的“捉弄节目”，心里能不乐吗？一场高层们“豁出去”的表演，却能拉近员工和管理层的距离，这是马云的高明之处。
在马云之前，不乏有为了员工牺牲自己的老板。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾向他的员工们提出一个挑战——倘若员工们能在财政年度内实现创纪录的利润，那么，他将在华尔街上跳草裙舞。结果，员工们真的实现了不可思议的业绩，沃尔顿果然穿着草裙在美国的金融中心跳舞。
许多人以为领导就是开会、下命令，显示权威。其实，这是行政上的权威，不是事实上的权威。自以为是的领导，下属心里未必服你是领导。领导需要能打动下属心灵的影响力。
韦尔奇说：“一名优秀的领导者必须同上下左右自由地接触，不厌其烦地听取意见，进行真正的交流。”他总是不失时机地让下属感觉到他的存在，尽可能地跟所有员工保持沟通，哪怕是清洁工。他每周都会突然视察工厂和办公室，安排与比他低好几级的经理共进午餐。即使开会，他也不喜欢唱高调，读发言稿，他主张跟下属坦诚对话。
面对成千上万的下属，不可能事必躬亲，韦尔奇自有许多方法进行沟通。如他无数次向直接汇报者、钟点工等几乎所有员工发出极具个人魅力的手写体便条，通过传真机发向世界各地。几天之后，当事的员工还会收到韦尔奇手写便条的原始件，让员工感到亲切和温馨。韦尔奇能很快记住别人的姓名，长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名，并知道他们的职责范围。公司的一名员工说：“他知道我们叫什么，知道我们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞,我们非常看重这一点。”能抓住员工的心，韦尔奇何愁不能“稳坐泰山”。
“向阳坊”这个招牌，对福建人来说不陌生。这是一个生产面包、西点、蛋糕、饼干、月饼的食品企业。当“向阳坊”刚刚从台湾进入厦门的时候，和所有企业一样，万事开头难。每年的中秋节，是糕点行业的繁忙季节。向阳坊曾经有两个感人的事件：一件事情是在厦门创业初期，中秋前由于生产月饼过于繁忙，整个生产车间都忙不过来。可是没有一个人偷懒，特殊时期24小时加班加点，董事长带着总经理脱下鞋子，换上工作服，从早上9点忙到夜里1点。每一天领导高层都出现在生产线上，与员工一起生产，一起用餐，一起睡在工厂宿舍，于是大家再累再艰难也都坚持完成了任务。另一件事情是，“向阳坊”的员工做拓展训练时，其中有一个项目是野外穿越。当行进到一个大石缝隙的时候，为了避免人员因为跨越而落水，身材高大的董事长跳入水中立于石块之间，让员工踩着自己越过障碍。尽管整个项目中大家都在互相帮助，相信每一个“踩过”董事长的员工，应该都会留下一个深刻的印象。
（3）批评指导的艺术
每一个管理者都应该是员工的导师，对员工的心态及技能进行相应的辅导，尤其是在员工犯错的时候，及时指出错误，避免给企业带来更大的损失，因此“批评”在管理中不可缺少。如何批评到位，这也是一门沟通艺术。
尽量采取“汉堡式”批评。在与员工进行交流并对其工作的不足之处提出批评时，要注意方式，像汉堡一样，最上面一层是肥大的面包，象征着以赞美开始；第二层夹着一片生菜，代表分析不足的原因；第三层夹着一片肉，代表帮助提出解决的方法；最下面一片扁平的面包，也就是沟通的结尾时要给予期望鼓励，使之在获得认同和欣赏的前提下虚心接受批评，明白问题的原因并进行改进。批评员工的目的不在于批评，而是为了解决问题，提升士气。
“你这个项目执行得相当不错，给公司的年轻员工带了一个好头。”
“哪里哪里，主要靠同事的配合。”
“美中不足的就是项目的损耗大了点。”
“确实，自己比较没有经验，所有在材料控制上浪费了些。”
“这样你看好不好，下一次项目执行前，将项目预算先给老李看一看，毕竟他是老师傅了，比较有经验。”
“这个我疏忽了，下一次肯定请老李监督一下，还有很多地方要向老员工学习。”
“我相信你会做得更好，加油！公司很看好你。”
“谢谢，我会虚心学习，继续努力！”
看起来是很简单很俗套的“萝卜加大棒”的方式，但是很多老总们却用得不好。他们眼中经常只有问题，只有缺点，于是上来就是一顿批斗，搞得员工敢怒不敢言，更糟糕的是打击了员工的自信心和成就感。“汉堡式批评法”确实很简单，在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法鼓励一番。总之，争取在一种友好的气氛中开始和结束谈话。
批评要尊重客观事实。批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事。要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评错误的行为，千万不要把对部下错误行为的批评扩大到了对部下本人的批评上。
“你这份信函是怎么写的，错别字一大堆！”
“对不起，时间比较紧，所以个别字打错了。”
“你这个秘书当得太不到位了，哪有你这样粗心大意的！”
“对不起，我错了，下次我一定认真检查。”
“像你这样马虎的性格不改一改，以后嫁人了怎么办，孩子你都照顾不好！”
“呜……呜……”
像这样批评下属，几个错别字一直讲到孩子都照顾不好，难怪秘书只能哭了。很显然，领导批评扩散化了，就难以被下属接受，因为你的话语让她很难堪。也许她只是一次无意的过失，你却上升到了责任心和人格特质的高度去批评，很可能把她推到你的对立面去，使你们的关系恶化，也很可能导致她在今后的工作中出现更多的纰漏。
不要伤害部下的自尊与自信。批评下属要把握一个核心，就是不损对方的面子，不伤对方的自尊。批评要选择适当的场所。批评下属时，不要当众指责，最好选在单独相处的时候。为防止一时冲动而造成继续的损失，领导应该马上采取“补牢”措施，使因冲动而产生的副作用减到最小。最佳的方法是，在当天下班前，找来被骂的下属，因为你的情绪表现，真诚地向他道歉：“今天委屈你了，怪我太冲动，说话有点过激，希望你能原谅。不过，我确实不希望看到你犯这样的错误，你要知道我对你的期望很高。”简单的几句话，使本来委屈的下属心里得到了安慰，同时又有种被信任感，再大的委屈也马上烟消云散了。
水平沟通——推倒“部门墙”
（1）一家人，别说两家话
王伟同学刚上高中，学校要求穿新校服报到，可是王伟领回来的校服，发现裤子长了两寸。
吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和姐姐都在场，王伟把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。
妈妈忙完家务后，想起儿子明天要穿的裤子还长了两寸，于是就默默地一个人把裤子剪好叠放在原处。
姐姐睡得比较晚，临睡前猛然想起了弟弟裤子的事情，于是她将裤子剪完后才安然入睡。
奶奶第二天最早起床，想起了孙子的裤子长两寸的事情，马上操起剪刀。
最后王伟只好穿着短了四寸的裤子去参加开学典礼了。
问题来了，为什么裤子会变成那样？整个过程是谁犯了错？谁应该对造成的后果负责？
公司技术部负责开发业务部使用的客户服务系统。
按业务部的要求，技术部着手编写程序，半个月后，这套服务系统编写完毕，技术部经理通知业务部前来试用。结果系统完全不符合业务部的需要，业务部要求技术部重新编写。
技术部：“你们为什么不早说，编写时你们也没人过来核查，我们辛辛苦苦做了半个月，哪能说改就改啊！”
业务部：“你们为什么不早问，编写时你们也没人过来核对，我们等这个等了半个月，你现在竟然给我们一个不能使用的东西！”
问题来了：到底是哪个部门的错？怎么解决？
很多时候，部门与部门之间沟通不畅，往往会造成不必要的损失。比如市场人员为了争取到客户，随口答应了客户提出的一些过分条件，与客户签订10万的单，却被要求做15万的事。回到公司后，技术部门一看就指出这是一个吃力不讨好的任务，于是技术部门的人不肯配合，最终两个部门吵起来了。闹起来后，总经理一方面带着市场人员到客户那里去解释；另一方面还要哄着技术部门做事。尽管最终事情圆满结束，损失并没有亏太多，但是搞得总经理和客户都很郁闷，两个部门的关系也彻底搞砸了。
很多时候，沟通不顺畅，部门与部门之间会建立起一道无形的墙，其实无非是忽略了八个字：换位思考、及时沟通。
（2）推倒部门墙
200年前，亚当·史密斯提出了分工论，在产品单一、供不应求的时代里，分工提高了产量的效率，许多企业从中尝到了不少甜头，于是注重职能细分、强调层层汇报便成了管理的代名词。
于是，在企业中经常就会出现这样的声音：“这不属于我的职责范围”、“这些问题去找他们部门”，高而森严的部门墙，衍生了低下的效率和淡漠的服务意识。一个个孤立的任务是不可能构建组织的竞争力的，“只见树木，不见森林”，这是不少组织中管理人员的通病。部门墙只能衍生大量的不增值的活动，如过多的协调、等待、返工、评审等。根据研究资料显示，在流程改造前，非增值性活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了，而这些浪费最终也会转加到顾客身上。
“部门墙”问题产生的根源在于目前流行的“直线职能制”组织结构形式。从管理逻辑上来说，组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。在直线职能制下，各部门和每位员工在工作的时候往往只从自己所在部门或岗位出发，而很难主动从企业的全局考虑问题。需要与兄弟部门协调时，只能向上级部门反映，缺乏部门之间直接横向沟通机制。这就是说，部门之间被一堵堵无形的“部门墙”割成了相对孤立的“块块”，造成各个部门各自为政。在这样的组织里，更侧重于职能部门内的纵向管理，而忽视了职能部门之间的横向管理。踢皮球、推卸责任的现象经常发生，职能部门之间往往没有将彼此视为一个团队中的战友，而是潜在的敌人。这不但降低了部门间的协作效率，也降低了企业对市场的反应速度。因此，打通“部门墙”，建立部门之间的横向沟通与协调机制，是企业提高效率和反应速度的一个关键。
组织协同的效能应该像氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
（3）冲突管理
清末，陈树屏在江夏任知县的时候，清朝著名大臣张之洞在湖北做督抚，张之洞和抚军谭继询关系不太融洽。
一天，陈树屏在黄鹤楼宴请张、谭二人。宾客中有人谈到江面的宽窄问题，谭继询说是五里三分，张之洞却故意说是七里三分，双方争执不下，谁也不肯接受对方的观点。
陈树屏心知肚明，他们只是借题发挥，于是灵机一动，言辞谦逊地说：“江面上涨时宽到七里三分，落潮时便是五里三分。张督抚是指涨潮而言，抚军大人是指落潮而言，两位大人都没有说错，这有何可争论的呢？”张、谭两人本来是信口胡说，由于争辩又下不来台，听了陈树屏的圆场，自然无话可说。众人一齐拍手大笑，争吵不了了之。
争吵冲突，在企业内部是最常见的问题之一，尤其是开会讨论时最为明显，企业内部发生的冲突也是如此，往往“在人不在事”。世间万物本来就有两面性，既矛盾又统一。有时谁都没有错，只是双方站在不同的立场上而已，但还是出问题了：总想着自己是对的，别人是错的。
人情练达即文章，人与人的关系是很微妙、很敏感的，你不能保证你想得都对，说得都对，而且听话人的接受能力也不同。有时一句话，你顺口而出，本来是毫无色彩的中立之言，结果在别人听来却像是含沙射影、指桑骂槐。你也觉得冤枉，也不管他什么感受，迎风而上，于是两个人就这样莫名其妙争吵起来，从此结下了梁子。
（4）绝不单独用餐
相信大部分上班族的中午饭是在公司解决的。从明天开始，记得带上你的饭盒，坐到你的同事身边，坐到你的上司身边，坐到你的下属身边。填饱肚子的同时听他们讲故事，偶尔也发表一下自己的观点。很快你就会发现，午餐时间是一个很轻松开放的环境。
拒绝的“五要、五不要”
德、美、英三个国家的海军将军在争论，到底哪个国家的水兵最勇敢。
德国将军叫来一名水手：“你看见那根10米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”德国水手立即跑到桅杆前，迅速爬上顶端，漂亮地敬个礼，然后跳了下来。
美国将军叫来一名水手：“你看见那根20米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”美国水兵也很快地执行了命令。
英国将军也叫来一名水手：“你看见那根30米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”
“什么，30米？我坚决不去，会摔死人的，长官你一定是疯了！”英国水兵瞪大眼睛叫了起来。
“瞧，先生们。”英国将军得意地说，“这才是真正的勇敢！”
一个简单的笑话，却道出了拒绝的难处。在军队拒绝命令很难，在企业拒绝也不容易。来自上司的任务，“拒绝”代表你不识趣；来自同事的求助，“拒绝”代表你不肯协作；来自下属的请求，“拒绝”代表你冷酷无情。人在职场，总要面对同事、客户与主管的许多要求。有时碍于公司规定或是工作负荷，必须拒绝那些不合理的要求。但是，习惯中庸之道的中国人，在拒绝别人时很容易发生一些心理障碍，这是受到根深蒂固的传统观念的影响，同时，也与当今社会中的某些从众心理有关。不敢和不善于拒绝别人的人，在实际的工作和生活中，往往就得戴着“假面具”生活，活得很累，丢失了自我，但又因为难于摆脱这种“无力拒绝症”而自责、自卑。
拒绝是沟通技巧中的一门重要的学问。想做个有求必应的“好好先生”或“好好小姐”并不容易，人们的要求永无止境，往往是合理的、悖理的并存。如果当面你不好意思说“不”，轻易承诺了自己无法履行的职责，那么你肯定是忙不胜忙，将会带给自己更大的困扰和沟通上的难度。
拒绝的“五不要”：
不要立刻就拒绝：立刻拒绝，会让人觉得你是一个冷漠无情的人，甚至觉得你对他有成见。
不要马虎地拒绝：拒绝他人应该及时、清晰，否则他人将经历从希望到绝望的过程，这个过程会让人觉得你在耍他。
不要盛怒下拒绝：盛怒之下拒绝别人，容易在语言上伤害别人，让人觉得你一点同情心都没有。
不要无情地拒绝：无情地拒绝就是表情冷漠，语气严峻，毫无通融的余地，会令人很难堪，甚至反目成仇。
不要傲慢地拒绝：一个盛气凌人、态度傲慢不恭的人，任谁也不会喜欢亲近他。何况当他有求于你，而你以傲慢的态度拒绝，别人更是不能接受。
拒绝的“五要”：
要能婉转地拒绝：真正有不得已的苦衷时，如能委婉地说明，以婉转的态度拒绝，别人还是会感动于你的诚恳。
要有笑容地拒绝：拒绝的时候，要能面带微笑，态度要庄重，让别人感受到你对他的尊重、礼貌，就算被你拒绝了，也能欣然接受。
要有代替地拒绝：“你跟我要求的这一点我帮不上忙，我用另外一个方法来帮助你”，这样一来，他还是会很感谢你的。
要有出路地拒绝：拒绝的同时，如果能提供其他的方法，帮他想出另外一条出路，实际上还是帮了他的忙。
要有帮助地拒绝：也就是说你虽然拒绝了，但却在其他方面给他一些帮助，这是一种慈悲而有智能的拒绝。