第一百三十一章什么是有效的帮助
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什么叫有效的帮助?
竹子首先对何永雷说了个故事,故事同样发生在一个销售团队里,这个销售团队是卖化工涂料的,公司是全球行业内第一大公司。团队leader是名十年以上的资深经理,手下有名做销售两年不到,刚跳槽到公司的新入职员工,这名员工很善于学习,因此深得经理的赏识,经理带着他做了一个月,言传身教了很多内容。
一个月后,经理给新员工一个项目,让他自己做做看。新员工接了项目开始时还挺有信心,因为这个项目是团队中原来的一个离职的人跟过段时间的,新员工觉得既然是接着别人做,那应该挺容易的。他便开始了同客户的接触,在接触后发现,其实正是因为过去是别的销售在接手,所以更困难。
因为这时正是到了样品测试的时间,客户急着让新员工带涂料样品去做试样,做了测试后,结果却不理想,关于产品的问题一大堆,而问题也接着出现。
新员工想找客户公司内部的关系,一来打听采购决策者对于样品测试的看法,二来询问关于样品的深层次的要求便于改进,三来要抹去关于样品测试的不良记录。
然而,因为他接手了前任的工作,所以他在客户内没一点关系,无论打听什么都没结果,他甚至没有弄明白在客户那边谁是真正的采购决策人,也不明白工厂主管在整个采购中的份量怎么样,他非常迷茫和彷徨,于是只好向自己的经理求助。
经理问他:“这个项目里,你有什么需要我帮助的?”
他摇了摇头:“我也不知道,我现在两眼一抹黑,根本不知道无从着手。”
经理立刻说:“那我今天没什么可帮你的,你以后再来。”
新销售只好郁闷地离开经理办公室,心里不平不忿,他无奈回到客户那儿,从头开始做关系,过了大约两周,他同采购经理熟络起来,与公司副总也有了点儿关系,他心想这下能给经理交待并求助了,于是向经理说:
“项目没有深入,但我联络到了对方的采购经理和副总,您能陪我去和他们谈判吗?”
经理问:“谈什么呢?”
新销售说不上来,经理于是又告诉他:“我今天还是没什么可帮你的。”
新销售似乎明白了什么,他回到客户那儿,再花了一周,了解到了各方面对产品样品的看法,而后回到公司对经理说:
“采购经理觉得我们的产品在技术上有问题,没法符合他们的技术要求,但其实我们的产品符合国家标准,只是客户公司的标准比国家标准还高,我认为高出一块的技术标准对产品表现没影响,但我没法说服采购经理,您能帮我个忙同他沟通吗?”
“可以。”经理说。
竹子在例子下划了分隔线,尔后给何永雷说:“这下,你知道什么叫有效的帮助了吗?”
经理要照顾的项目是一个销售的两三倍,假如是个普通项目,他的项目熟悉程度甚至不如销售本身,就比如刚才的例子里,新销售第一次找经理帮助,对他说我两眼一抹黑根本无从着手,你让经理该怎么回答呢?事实上,经理比销售更两眼一抹黑,更不了解项目。假如你只对经理说,你的项目很混乱很迷茫很没头绪,经理当然没可帮你的。
但经理的长处也很明显,因为他经理的项目比你多,很多种情况都知道,所以他的经验更丰富,并且他通常在处理客户关系上更拿手,也更擅长处理tough的case。只要你把问题讲述给经理,他通常可以给你结论,就像刚才的例子里一样。记住,这才是有效的帮助。
就比如你会把一个技术问题交给做技术的,把一个市场调查工作委托给市场部的,把个采购问题提交给采购部门的,你给经理的问题也不该是泛泛的,而是应该有指向性的、明确的、有效率的。
竹子把信发出给何永雷和李晓,并抄送给乔飞翔,作为对何永雷施加的下马威。
什么叫有效的帮助?
竹子首先对何永雷说了个故事,故事同样发生在一个销售团队里,这个销售团队是卖化工涂料的,公司是全球行业内第一大公司。团队leader是名十年以上的资深经理,手下有名做销售两年不到,刚跳槽到公司的新入职员工,这名员工很善于学习,因此深得经理的赏识,经理带着他做了一个月,言传身教了很多内容。
一个月后,经理给新员工一个项目,让他自己做做看。新员工接了项目开始时还挺有信心,因为这个项目是团队中原来的一个离职的人跟过段时间的,新员工觉得既然是接着别人做,那应该挺容易的。他便开始了同客户的接触,在接触后发现,其实正是因为过去是别的销售在接手,所以更困难。
因为这时正是到了样品测试的时间,客户急着让新员工带涂料样品去做试样,做了测试后,结果却不理想,关于产品的问题一大堆,而问题也接着出现。
新员工想找客户公司内部的关系,一来打听采购决策者对于样品测试的看法,二来询问关于样品的深层次的要求便于改进,三来要抹去关于样品测试的不良记录。
然而,因为他接手了前任的工作,所以他在客户内没一点关系,无论打听什么都没结果,他甚至没有弄明白在客户那边谁是真正的采购决策人,也不明白工厂主管在整个采购中的份量怎么样,他非常迷茫和彷徨,于是只好向自己的经理求助。
经理问他:“这个项目里,你有什么需要我帮助的?”
他摇了摇头:“我也不知道,我现在两眼一抹黑,根本不知道无从着手。”
经理立刻说:“那我今天没什么可帮你的,你以后再来。”
新销售只好郁闷地离开经理办公室,心里不平不忿,他无奈回到客户那儿,从头开始做关系,过了大约两周,他同采购经理熟络起来,与公司副总也有了点儿关系,他心想这下能给经理交待并求助了,于是向经理说:
“项目没有深入,但我联络到了对方的采购经理和副总,您能陪我去和他们谈判吗?”
经理问:“谈什么呢?”
新销售说不上来,经理于是又告诉他:“我今天还是没什么可帮你的。”
新销售似乎明白了什么,他回到客户那儿,再花了一周,了解到了各方面对产品样品的看法,而后回到公司对经理说:
“采购经理觉得我们的产品在技术上有问题,没法符合他们的技术要求,但其实我们的产品符合国家标准,只是客户公司的标准比国家标准还高,我认为高出一块的技术标准对产品表现没影响,但我没法说服采购经理,您能帮我个忙同他沟通吗?”
“可以。”经理说。
竹子在例子下划了分隔线,尔后给何永雷说:“这下,你知道什么叫有效的帮助了吗?”
经理要照顾的项目是一个销售的两三倍,假如是个普通项目,他的项目熟悉程度甚至不如销售本身,就比如刚才的例子里,新销售第一次找经理帮助,对他说我两眼一抹黑根本无从着手,你让经理该怎么回答呢?事实上,经理比销售更两眼一抹黑,更不了解项目。假如你只对经理说,你的项目很混乱很迷茫很没头绪,经理当然没可帮你的。
但经理的长处也很明显,因为他经理的项目比你多,很多种情况都知道,所以他的经验更丰富,并且他通常在处理客户关系上更拿手,也更擅长处理tough的case。只要你把问题讲述给经理,他通常可以给你结论,就像刚才的例子里一样。记住,这才是有效的帮助。
就比如你会把一个技术问题交给做技术的,把一个市场调查工作委托给市场部的,把个采购问题提交给采购部门的,你给经理的问题也不该是泛泛的,而是应该有指向性的、明确的、有效率的。
竹子把信发出给何永雷和李晓,并抄送给乔飞翔,作为对何永雷施加的下马威。